Praveen Kumar recherche un juste équilibre entre l’Orient et l’Occident, entre l’ancien temps et celui qui s’annonce déjà. Dans la langue du monde d’aujourd’hui, il nous raconte qu’il est né à Patna, la capitale de l’Etat de Bihar, et il en évoque immédiatement la haute antiquité et la situation en Asie : le bouddhisme et le jaïnisme sont apparus là eux aussi. Mais à peine Praveen a-t-il accumulé ces éléments qui créent de l’étrangeté pour nous, que le récit de son éducation nous ramène dans l’Inde la plus actuelle. Il a quitté ses parents à 11 ans pour poursuivre sa scolarité à Mussoorie. Il parle de la chaleur de l’Inde et de son immersion dans une école où les enfants viennent de tout un pays qui parle 26 langues. C’est dans ce creuset qu’il s’est préparé pour la suite.

Praveen est fier de ses études dans un fleuron académique de l’Inde : l’Indian Institute of Technology Guwahati. Mais après quatre années d’études et une première expérience professionnelle dans l’industrie pharmaceutique, il comprend que la finance l’intéresse. Au point d’envisager de changer d’orientation et de faire un MBA à l’étranger malgré les tarifs prohibitifs qu’il découvre, en regard des standards indiens, aux Etats Unis (10 à 15 fois) et en Europe (cinq à six fois). Praveen a fait du tourisme à Rome et s’est sans doute un peu familiarisé avec l’Europe. Aussi lorsqu’il rencontre Annegret Schulz et Bruno Héraud à Delhi, il est rassuré par l’attention qu’ils lui portent et par l’offre d’être accueilli à l’ESSEC. Bien sûr ses parents le soutiennent.

A Cergy, Praveen va expérimenter la flexibilité de l’ESSEC qu’il n’hésite pas à déclarer « la meilleure du monde ». Il ne néglige pas la responsabilité qui va avec : son temps lui appartient mais il sait que ce n’est pas facile quand tout dépend de soi. Il construit son parcours, choisit ses cours de finance, s’inscrit à des chaires, doit partir en stage à BNP Paribas. Quand il entre dans cette banque, il ne parle pas encore français, il n’a toujours pas suivi de cours de finance, mais il a anticipé et il a travaillé seul. Ses interlocuteurs sont impressionnés. Dans la foulée, il sollicite la possibilité d’y faire l’apprentissage, « ce concept très français ». Toute cette période, il la vit comme un thriller. Alors qu’il a convaincu ses interlocuteurs, voilà que les recrutements vont être gelés. Le dénouement est heureux.

Personne ne saurait mieux que Praveen présenter la formule de l’apprentissage à des étudiants internationaux. Le contrat de travail, les deux dernières années de scolarité financées par l’entreprise, la rémunération mensuelle, en hausse la deuxième année, qui permet de vivre dans Paris. L’accueil des seniors dans la banque, la fonction dans l’environnement du trading, les mots magiques, le « private equity ». Et puis trois mois à l’Université de Chicago qui requièrent une charge de travail considérable. L’Amérique malgré tout. Après, quand il aura son diplôme, Praveen restera sans doute un temps à Paris ou à Londres, ce qu’il n’aurait jamais imaginé avant. Et puis, il reviendra en Inde ; ici et là bas, il a un réseau d’amis indiens avec qui il nourrit un projet d’entrepreneuriat. C’est ouvert.

Mais la leçon que nous pouvons tirer du récit de Praveen, c’est l’accent qu’il place sur la lente progression que permet l’apprentissage. Une lenteur que l’on pourrait rattacher à la lenteur de la démocratie qu’il voit en Inde par rapport à une Chine qui se lève comme un seul homme. L’apprentissage vu par Praveen Kumar, c’est un certain Orient de la formation.

Le nom de Christophe Dejours est sans doute lié chez nos contemporains à l’irrépressible médiatisation des suicides sur le lieu de travail. Les plus informés doivent aussi l’associer à ses attaques virulentes contre le mouvement de pensée porté par le prix Nobel d’économie 1978, Herbert Simon, et relayé par les noms de Michel Crozier, Ulrich Beck ou François Ewald. Un mouvement de pensée qui assura la victoire de la rationalité instrumentale ou stratégique sur l’approche subjective de l’être humain, saisi individuellement ou collectivement. Mais il semble difficile de cantonner Christophe Dejours à une critique négative même s’il ne la renierait sans doute pas, lui qui va jusqu’à voir dans les formes actuelles d’organisation du travail, la base d’expérimentation des nouvelles formes de domination sociale.

Dépositaire du message de mai 68 qui fut le premier à interroger le rapport entre le travail et la construction de soi, Christophe Dejours fut au départ un acteur des politiques publiques initiées par la grande peur du patronat devant les plus grandes grèves que la France ait jamais connues. Une suite au taylorisme devait être inventée pour éviter la fin de la société et du capitalisme, et le CNAM eut à gérer des bourses dont Christophe Dejours bénéficia. Le contrat de recherche imposait de mener un projet qui alliait un approfondissement de sa discipline d’origine, pour lui la médecine et la psychanalyse, et l’apprentissage d’une nouvelle, ce fut l’ergonomie au CNAM. De cette alliance, Christophe Dejours a tiré une « psychodynamique du travail », une théorie du travail vivant car si le travail peut engendrer le pire, il a aussi le pouvoir d’engendrer le meilleur.

Pour comprendre la théorie de Christophe Dejours, il faut accepter de considérer le travail comme ce qui ne marche pas comme prévu, comme un réel qui résiste et qui fait souffrir celui qui insiste quand même. Travailler c’est échouer, puis se laisser envahir par le travail bien au-delà des horaires, endurer cette situation en y ajoutant suffisamment d’intelligence pour surmonter la difficulté, et alors le travail procurera du plaisir. La reconnaissance, du point de vue individuel, c’est la certitude que quelque chose s’est passé parce que la souffrance engendrée par le travail a été transformée en plaisir. Cette certitude dépend d’une épreuve de jugement qu’aucune évaluation de performance individuelle ne saura saisir.

Pour Christophe Dejours, la focalisation actuelle sur la performance individuelle occulte complètement ce qu’il appelle « la coopération ». Justement parce que ça ne marche pas, les collaborateurs sont amenés à se livrer à une activité fondamentale, l’activité déontique, c'est-à-dire l’invention des règles du travail, celles qui deviendront les règles du métier, celles dont le respect permettra la reconnaissance tant attendue de l’appartenance à une communauté de métier. Pragmatiques, de plus en plus conscientes que les mesures de la productivité et de la performance individuelle manquent de signification, de grandes entreprises prennent maintenant le chemin du laboratoire du CNAM pour apprendre la coopération.

Il reste à s’interroger sur le fait que les écoles professionnelles françaises qui, d’après Christophe Dejours, auraient dramatiquement négligé l’enseignement du travail au profit de la gestion, pourraient bien être en train de le réintroduire par le biais de l’apprentissage. Et celui-ci ne deviendra t-il pas le moyen de différencier celles que le travail préoccupe et les autres ?

François Bourguignon nous raconte l’histoire d’une mutation qui se déroule sur plusieurs niveaux depuis trente à quarante ans. Tout d’abord celle d’une discipline, l’économie, qui n’est plus une branche des sciences politiques. Non seulement l’économie s’est autonomisée par rapport à l’économie politique et aux facultés de Droit qui l’enseignaient, mais elle s’est donné pour objectif d’analyser rationnellement les comportements des agents économiques (les ménages, les entreprises…). Cette « rationalisation stratégique » a conduit à l’émergence de pôles de développement de la nouvelle discipline (à l’ENSAE par exemple) et à la fondation au sein de l’ENS, en 1988, par François Bourguignon et Roger Guesnerie, du laboratoire Delta qui devait favoriser la symbiose systématique de chercheurs et de doctorants bien décidés à concevoir des programmes complets couvrant l’ensemble du nouveau champ de recherche.

Une fois posée la première pierre dans cette direction, la trajectoire personnelle de François Bourguignon allait le contraindre à ce qui pourrait passer pour un détour, mais allait en réalité le propulser au coeur de deux problématiques des plus actuelles : d’un côté, la mondialisation, avec les titres d’économiste en chef et de premier vice-président de la Banque Mondiale et de l’autre, la pauvreté, le développement, les inégalités. En 2007, il revenait à Paris pour poursuivre sa tâche et rassembler sur le campus Jourdan, à la faveur des réorganisations universitaires, autour du Delta, les laboratoires d’économie des Ponts et Chaussées, du CNRS, de l’INRA et de Paris I. Et pour que la boucle soit bouclée, la nouvelle marque, PARIS SCHOOL OF ECONOMICS, allait pouvoir s’appuyer sur la réputation de deux « stars », Emmanuel Saez et Esther Duflo, qui ont raflé en 2009 et en 2010 la fameuse médaille Clark. Deux anciens élèves du Delta, qui font désormais le lien respectivement avec Berkeley et le MIT, et qui se distinguent dans ce champ précis de « la fiscalité et de la politique redistributive » et des « savoirs contre la pauvreté ».

Mais si François Bourguignon allait pouvoir continuer à se passionner pour ses sujets favoris en prenant la présidence du comité d’évaluation du RSA, un autre challenge l’attendait : la mise en place de relations avec les entreprises, celles du Conseil d’administration de PSE comme AXA, qui a en réserve des données magnifiques pour la recherche, mais aussi MARS, qui peut bénéficier de l’expertise de PSE en matière de théorie des enchères, ou d’autres encore qui ont besoin de savoir où va l’économie mondiale. Et François Bourguignon de démarcher littéralement les entreprises pour leur offrir l’expertise de ses laboratoires, leur expliquer qu’à l’étranger les docteurs en économie occupent dans les entreprises des fonctions essentielles et lever des fonds.

Car François Bourguignon sait aussi mettre toute son expertise au service de l’analyse du marché de la recherche globalisée. Il faut l’entendre deviser sur la possible domination à terme de la recherche chinoise, ou raconter comment l’Inde a su rapatrier à Bangalore ses ressortissants informaticiens installés dans la Silicon Valley et comment l’Allemagne est venue à Bangalore pour attirer certains d’entre eux. S’il veut retenir à Paris ses meilleurs chercheurs ou compter sur le marché international, François Bourguignon sait qu’il lui faut payer un prix auquel n’est pas habituée la recherche publique française. Sa réussite ou son échec constituera sans aucun doute, du fait de sa discipline, un indice majeur de la capacité de la recherche française à établir des partenariats public – privé, et pèsera sur tout le système.

Dans un numéro de fin 2009 de la revue Le Débat, Antoine Compagnon, Professeur au Collège de France, qui alterna durant sa carrière universitaire entre La Sorbonne et Columbia, faisait le point, dans un texte intitulé Leçons américaines, sur le mythe créé aujourd’hui en France autour des universités américaines. Pas moins de douze idées reçues étaient ainsi relevées sur la taille, la gouvernance ou encore la place des entreprises dans le fonctionnement des universités américaines. Plutôt que de nous interroger sur l’étrange volonté française de transformer son université en la calquant sur un système américain qui n’existe pas, nous avons choisi de donner la parole à un Français qui préside la sixième université mondiale (selon le classement de Shanghai), CALTECH en Californie.

Jean-Lou Chameau, un diplômé de l’ENSAM qui ne pensait pas faire carrière aux Etats-Unis, obtint en 1981son doctorat en génie sismique à Stanford. Démontrant avec les années un talent pour la recherche mais aussi pour le management, il devint, en 2001, « provost » de GEORGIA TECH, une université publique d’Atlanta, qui passa, sous sa houlette, d’une influence locale à un rayonnement national et mondial. Remarqué par les autorités de CALTECH pour son « terrific job », il prit, en 2006, la présidence de cette université dont la petite taille et l’excellence globale (avant la lettre) de la recherche constituent des données stratégiques originelles : 1 000 étudiants, 1 300 doctorants, 4 000 employés, 300 professeurs titulaires, mais 32 Prix Nobel dans son histoire. Dont Richard Feynman ou Ahmed Zewail, dont les biographies sont publiées en France.

Malgré son expérience à GEORGIA TECH, Jean-Lou Chameau insiste sur le fait que le système universitaire américain déteste les ruptures et privilégie les changements très lents. Le « provost » détaille pour nous la gouvernance de CALTECH (peu différente de celle des universités publiques), le Board où il est le seul représentant des opérationnels, l’organisation très plate avec six divisions qui sont autant d’entreprises universitaires dirigées par des professeurs, ses relations avec son « patron », un ancien chairman de Northrop Grumman. Le modèle de l’entreprise légère, moderne, imprègne les esprits et les pratiques, la levée de fonds pour la recherche est une activité permanente pour le « provost » comme pour les professeurs, et la recherche tire l’enseignement. Un enseignement partagé entre les sciences et les techniques d’un côté, les humanités et le business de l’autre (comme à Centrale), pour des étudiants confrontés très jeunes à l’interdisciplinarité favorisée par la taille du campus et le petit nombre de domaines d’excellence retenus.

Les fonds proviennent de la NASA, de l’Etat de Californie, de fondations scientifiques ou de mécènes, dont la culture philanthropique permet de développer les idées « trop » nouvelles. L’articulation gagnante de l’Université et de l’Industrie est parfaitement illustrée tant par la dynamique économique de la région qui va de Los Angeles à San Diego, que par le seul nom de Gordon Moore, qui eut son doctorat à CALTECH, édicta la Moore’s law et créa Intel. Mais Jean-Lou Chameau avoue que les industriels, qui confient maintenant leurs laboratoires et leur recherche à long terme aux universités, veulent aussi avoir accès aux étudiants pour les connaître et les recruter. Que le vecteur soit l’apprentissage ou la recherche, c’est bien cette mise en relation de l’industriel et de l’étudiant qui reste au fondement des écoles professionnelles françaises ou des universités américaines. Et ce sont les modalités de cette mise en relation qui engendrent la fabuleuse diversité des systèmes universitaires.

De nos jours, la tâche de Président de la CTI est loin d’être simple et il n’est guère étonnant que ses pairs aient reconduit un fin politique comme Bernard Remaud pour un second mandat. En effet, voilà soudain qu’une Ecole aussi dynamique que l’ENSAE décide de ne plus demander l’accréditation du titre d’ingénieur et pose implicitement le problème du rapport de forces entre le label de la CTI et les marques des « écoles les plus sélectives » qui pourraient désormais ne s’autoriser que d’elles mêmes. Voilà aussi que l’expansion ébouriffante et parfois contestée de l’évaluation engendre l’AERES (l’Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur) et oblige la CTI à se positionner comme un organisme de certification qui se coordonnera à l’avenir avec l’Agence d’évaluation. Voilà enfin que l’apprentissage se développe dans les écoles d’ingénieurs et dans l’industrie, et que M. Yazid Sabeg, Commissaire à la diversité et à l’égalité des chances, demande à la CTI de faire de l’apprentissage une voie qui favorise l’intégration de publics diversifiés.

Mais la CTI en a vu d'autres dans son histoire et son Président aussi. Il convient d’ailleurs de rappeler le parcours de ce dernier, exemplaire à sa façon de ce qu’il appelle « la révolution copernicienne de la compétence ». Bernard Remaud est au départ un enseignant chercheur de Physique théorique, qui a créé une Ecole d’ingénieurs au sein de l’Université de Nantes, l’IRESTE, dont il a fait le projet Polytech’Nantes, premier élément du réseau Polytech qui rassemble désormais une douzaine d’écoles bâties sur le même schéma. Tout en installant une Ecole d’ingénieurs dans l’Université et en contribuant ainsi au fait que deux tiers des formations universitaires de technologie ont produit des écoles d’ingénieurs (les rapports entre universités et écoles sont décidément aussi compliqués que le laissent pressentir les Refondateurs de l’Université), Bernard Remaud est passé de l’enseignement des outils de modélisation et des mathématiques appliquées dans le cadre de programmes à la mise en oeuvre de la logique des compétences. De Humboldt au marché d’où se déduisent les compétences et l’enseignement qui les apporte.

La capacité d’adaptation de la CTI, Bernard Remaud l’attribue volontiers au caractère prémonitoire qui présida à sa création en 1934. Il met en avant une extraordinaire indépendance puisqu’aucun texte officiel n’est jamais intervenu sur le référentiel qui définit ce qu’est un ingénieur, un pouvoir de certification à l’étranger (la CTI oeuvre à Pékin comme à Lausanne et dans l’espace européen) et l’adoption de l’idée d’amélioration continue des formations qui permit de certifier les écoles privées, puis les écoles publiques et finalement de les certifier toutes pour seulement six ans. Il se félicite de la parité enseignement – industrie qui probablement sauva la mise de la CTI face à l’AERES purement universitaire. Il insiste sur le choix français d’un organisme qui agit sur les deux aspects : le titre académique et la certification professionnelle.

Sur ces deux aspects, Bernard Remaud est un garant de l’expertise technique et scientifique de l’ingénieur. Il pourfend les écoles qui voudraient préparer des ingénieurs managers, il préfère que l’ingénieur ne devienne manager qu’après un MBA. Pour l’apprentissage, Bernard Remaud est en phase d’observation de ce que la CTI a mis en place, notamment des cycles d’apprentissage de 3 ans. Mais comme il le dit lui-même « nos arguments ne sont pas inattaquables ».

Centralien en 1973, auteur d’une thèse dans le cadre d’un Institut de Recherche de la sidérurgie en 1976, Hervé Biausser aura participé pendant 19 ans à la R&D d’USINOR avant de déménager dignement dans l’Est son Centre de Recherche et de démarrer modestement une seconde carrière à CENTRALE, où le Professeur en sciences des matériaux prit, petit à petit, la Direction de la Recherche en 2001, puis celle de l’Ecole dont il était issu en 2003. Hervé Biausser effectua ce retour comme un nouveau départ, avec la conviction que l’enseignement supérieur allait devenir un des grands métiers du XXIème siècle.

Sa trajectoire, qui le familiarisa aussi bien avec les process qu’avec les produits, aussi bien avec la vie d’usine qu’avec les clients, est en fait exemplaire de la transformation de la fonction des Centraliens telle qu’il nous la présente. A l’affirmation de Georges Pompidou en 1969, lors de l’inauguration du campus actuel de CENTRALE, « CENTRALE, c’est l’Industrie », Hervé Biausser substitue volontiers « CENTRALE, c’est l’Entreprise ». Mais une certaine idée de l’entreprise, pas celle dont le héros est un coupeur de coûts, plutôt celle où le Centralien, ingénieur à culture large, peut porter le changement. C'est-à-dire l’initier, le mettre en oeuvre et le faire accepter dans des métiers de services et dans un contexte plus qu’international.

Car « le monde crève » du manque de dirigeants qui soient à la fois des leaders, des innovateurs et des entrepreneurs. La formule peut surprendre mais elle dit bien la colère et la gravité qui ont présidé à l’élaboration du nouveau cursus des Centraliens en 2006. A propos des PRES, Hervé Biausser en donne une autre version mais la résonance est la même : « Je ne crois pas aux structures, je ne crois qu’aux projets ». Et ce sont ses projets qu’Hervé Biausser nous détaille avec passion : les alliances avec SUPELEC et avec l’ESSEC, le déménagement programmé pour Saclay, la création d’une Ecole CENTRALE en Chine et bientôt au Maroc, et le développement de l’apprentissage. Autant de projets à réaliser avec la même « intensité d’excellence », en signant des contrats puis en gérant les risques.

Archétype de l’Ecole d’ingénieur généraliste, CENTRALE est en quête d’interfaces auxquelles elle attribue beaucoup de valeur. Au-delà de l’expertise de SUPELEC dans certains domaines des sciences et des techniques, CENTRALE veut explorer avec ce partenaire la notion (plus humaine que technique) de risque et avec l’ESSEC, après l’entrepreneuriat et l’innovation, elle veut proposer un double diplôme pour des élèves brillantissimes capables de suivre aussi bien des cours de business que de physique quantique. Et il est évident que le rassemblement d’établissements sur le plateau de Saclay sera une « opportunité historique » pour explorer d’autres interfaces.

Des liens organiques avec l’entreprise, des élèves qui veulent de plus en plus d’expériences concrètes, la nécessité pour l’Ecole de s’ouvrir socialement, tout cela fait que CENTRALE était programmée pour l’apprentissage et réciproquement. La discussion avec la CTI a manifestement ouvert une brèche dans la doctrine. L’admission parallèle à des licenciés en maths avec mention amènera le premier public de l’apprentissage à CENTRALE. Mais il est très probable qu’avec le modèle de l’ESSEC en tête, la brèche s’élargira et qu’on verra bientôt, dans les entreprises, ces apprentis centraliens de toutes origines qu’elles attendent et qu’Hervé Biausser leur prépare.

Polytechnicien, issu du corps des Télécoms, Alain Bravo est passé très naturellement, en 2004, de la Direction de la Recherche et de la Technologie d’ALCATEL à la Direction Générale de SUPELEC. Il a alors mis ses pas dans les pas de ses prédécesseurs qui avaient commencé à densifier des promotions qui tournent désormais autour de 420 élèves, à s’impliquer sur le territoire du plateau de Saclay et surtout, comme c’est de tradition dans cette école, à « exploiter les potentialités du contexte ». Et le contexte, en 2004, c’était la préparation d’un grand nombre d’acteurs à la mise en dynamique qu’allait permettre la promulgation de la loi de 2006 sur l’orientation de la Recherche en identifiant, pour eux, des instruments de changement.

En quelques années, la confiance d’une vingtaine d’acteurs de tous ordres, qui ont décidé de prendre leurs décisions à l’unanimité, a transformé la situation initiale en une Fondation Digiteo – Triangle de la Physique qui vient de s’engager à faire du campus de Saclay, à l’horizon 2020, un campus d’enseignement, de recherche et d’innovation parmi les dix meilleurs du monde. Forte de 850 millions d’euros de financement, cette Fondation a pour objet, selon Alain Bravo, l’invention d’un « campus cluster » qui devrait, à proximité d’un Paris progressivement plus accessible, rivaliser tout à la fois avec la marque académique de Harvard et avec le concept plus économique de la Silicon Valley. L’apport de SUPELEC à ce vaste ensemble transdisciplinaire est clair : la science des systèmes.

Pour rester encore un peu avec ces « grappes » qui ne cessent de se former sur le plateau de Saclay, il faut préciser que cette science des systèmes, SUPELEC compte la développer dans un PRES, sorte d’embryon de ce que seront les nouvelles universités, où l’on retrouve PARIS XI, l’ENS Cachan, CENTRALE et SUPELEC. La proximité de ces deux dernières est à souligner, non seulement parce qu’elles se lancent simultanément dans l’apprentissage, mais parce qu’elles prolongent une alliance qui date de 1894, quand CENTRALE fut le référent pédagogique de SUPELEC à sa naissance.

Aujourd’hui, au sein des humanités apportées par leurs partenaires, elles ont créé un Institut du Risque et de l’Incertain capable de combiner et d’intégrer leurs disciplines respectives, l’Energie et l’Information pour SUPELEC, la Mécanique et les Procédés Industriels pour CENTRALE, dans des systèmes où il conviendra de mesurer les risques et les incertitudes qui ne manqueront pas d’apparaître dans ces combinaisons mêmes. C’est donc à partir d’une maîtrise à haute intensité technologique que ces écoles veulent participer à des enjeux systémiques et sociétaux comme le réchauffement climatique ou le développement durable.

Cet ingénieur SUPELEC qui analyse, modélise, simule et a un sens particulier du livrable dans un univers de systèmes pourra maintenant être formé par la voie de l’apprentissage dans le cadre du CFA Union qui fut jadis créé par…un Ancien de SUPELEC. Plus l’Ecole se projette dans le futur du système universitaire, plus elle ne cesse de revisiter avec audace les traces de son passé !

La trajectoire de Christian Koenig est d’autant plus instructive qu’elle reproduit exactement l’accomplissement de la stratégie globale de l’ESSEC en Asie. Après avoir dirigé au tournant du siècle le programme ESSEC, où il a simultanément généralisé l’intégration de l’expérience professionnelle et reconfiguré les accords de partenariat historiques avec le Japon et l’Inde, Christian Koenig a prolongé son action de façon extrêmement conséquente. Le voici en Asie, installant l’ESSEC sur ce « little red dot » qu’est Singapour au bout de la péninsule malaise, ouvrant pour tous les étudiants de l’ESSEC une porte sur l’Asie mais également, pour les Asiatiques, une porte sur l’ESSEC.

La stratégie mise en oeuvre par Christian Koenig est réellement globale (c'est-à-dire qu’elle va dans les deux sens) car elle se nourrit autant de la diversité de l’Asie que de la richesse de l’ESSEC, sans négliger d’analyser avec beaucoup de finesse l’esprit du lieu où le campus de Singapour a été établi. Depuis le début du XIXème siècle et Thomas Raffles qui y concrétisa la domination britannique jusqu’à aujourd’hui, Singapour a été pensé comme un port de transbordement, une plaque tournante et un lieu d’échanges qui connaît l’obsession des flux. Cette dimension imprègne profondément le banquier comme le professeur, qui se pique d’entrepreneuriat et veut prendre sa place dans ce nouvel « hub éducatif mondial » au milieu de l’offre universitaire singapourienne, mais aussi des implantations de l’Université de Chicago ou de l’INSEAD.

Christian Koenig nous transmet parfaitement l’impact de l’idée de flux sur le développement si particulier de l’ESSEC à Singapour. Nous voyons les premiers élèves arrivant d’Europe et venant passer six mois sur le petit point rouge, la première apprentie qui effectua une partie de son apprentissage à AXA Singapour et le flux d’une centaine d’élèves qui désormais font, chaque année, l’expérience du choc d’un continent en croissance. Nous voyons l’offre s’étoffer (des Mastères s’ouvrir) pour accueillir des asiatiques dans des dispositifs qui pourront, malgré la crise si dure à Singapour, leur faire découvrir aussi les places financières de Londres, Francfort ou Paris. Nous voyons le recrutement de professeurs selon les normes ESSEC, les partenariats qui permettent de proposer aux locaux des formations dans leur langue et en anglais, et surtout l’importance de l’administration de l’activité ainsi générée.

S’ils nous montrent les trajectoires des avions pour aller enseigner, dans le cadre de la formation permanente, le management ou la gestion de l’innovation (ce dont l’Asie semble avoir le plus besoin aujourd’hui) en Chine ou en Corée, les propos de Christian Koenig dessinent en creux une géographie de l’apprentissage. Les contrats doivent être signés en Ile de France, c’est donc là que commence le développement à venir, par des rencontres avec des entreprises qui ont pris l’habitude de recruter les élèves de l’ESSEC. Elles apprécieront demain de recruter, pour l’Asie, des étudiants asiatiques qui en feront partie, qui connaîtront la culture de leur environnement, dont elles auront financé la formation et qui auront acquis des compétences globales sur les campus. L’enseignement se fera à Cergy ou à Singapour, et le terrain ce sera l’Europe ou l’Asie, sur la base d’un contrat d’apprentissage francilien. N’y a-t-il pas là une raison supplémentaire pour une entreprise asiatique d’ouvrir un bureau à Paris ?

Le sens politique de l’Enseignement catholique et sa capacité de lecture des institutions républicaines sont absolument remarquables. Organisé sur la base de ces structures mères ou dirigeantes que sont les diocèses, qui correspondent territorialement aux départements, l’Enseignement catholique a parfaitement anticipé, en Ile de France, les conséquences de la déconcentration des pouvoirs et s’est doté, dès 1994, en la personne d’Eric Bonsch, d’un Délégué régional de son Comité Régional de l’Enseignement Catholique (CREC).

Pour bien comprendre la portée stratégique de cette fonction, il faut savoir qu’elle est transversale, c'est-à-dire qu’elle permet l’animation d’une politique commune aux huit diocèses de l’Ile de France. De plus, la polyvalence voulue des établissements d’enseignement en fait aussi une fonction de porte-parole de toutes leurs dimensions : enseignements général, technique et professionnel auxquels il faut ajouter les classes préparatoires et l’apprentissage. En clair, Eric Bonsch est, pour l’Enseignement catholique, l’interlocuteur unique du Président du Conseil régional Ile de France (CRIF) et son partenaire extrêmement loyal dans la mise en place des politiques régionales en matière d’éducation.

Au-delà de cette fonction de représentation et de négociation avec les pouvoirs régionaux mais aussi académiques, Eric Bonsch a su transfigurer ce qui était un ensemble aujourd’hui de 140 lycées dont 85 sont techniques et professionnels, et 3 CFA. Ces 3 CFA sont restés basés dans le Nord et dans le Sud de Paris, et à Poissy. Mais la transformation, en accord avec le CRIF, de la Convention du CERFAL (le CFA du XIVème arrondissement) en CFA régional multi-professionnel a fait de l’apprentissage le fondement d’une polyvalence des établissements (les créations de lycées développeront de l’apprentissage), le vecteur d’une harmonisation géographique (l’apprentissage est présent à saint Denis ou à Bobigny) et le fil rouge de la structuration d’un réseau (une trentaine d’établissements polyvalents ont déjà adopté l’apprentissage en appliquant une méthode éprouvée).

Eric Bonsch a trouvé, en Elie de Saint Jores, un développeur chevronné de ce qui est en passe de devenir l’un des plus impressionnants réseaux d’Unités de Formation par l’Apprentissage en Ile de France puisqu’il contribue à l’affichage de 4 500 apprentis. Compétent sur un très grand nombre de métiers, Elie de Saint Jores entre en dialogue avec tout chef d’établissement qui veut proposer de l’apprentissage, l’accompagne dans l’installation d’un dispositif et favorise les poursuites d’études pour les apprentis. Il initie aussi des partenariats externes avec les directeurs d’UFR de Paris V ou de Paris XI, permettant ainsi à l’Enseignement catholique de « co-construire » à tous les niveaux de formation. Enfin, actif dans une mission autour de Martin Hirsch, il prône l’extension de la notion de réseau et envisage une « révolution douce » qui verrait la coordination de son action à celle de certains CFA de branches.

Tous deux veulent relever un défi : démontrer que l’apport éducatif de l’Enseignement catholique participe à l’amplification de tout ce qui concerne l’égalité des chances et en fait « un des principaux acteurs des valeurs de la république ».

C’est passionnant de suivre la pensée (les analyses, les conclusions, les décisions) d’Olga Sharkova quand elle retrace son remarquable parcours qui commence dans une période où « nous étions tous soviétiques jusqu’à la chute » et qui la conduit à travailler maintenant comme apprentie pour Schlumberger, une entreprise où il y a beaucoup d’expatriés et où « la nationalité ne veut rien dire ». C’est également stimulant de voir les intérêts fondamentaux d’un être -- la curiosité pour le monde, le désir de partir, la passion d’apprendre des langues (Olga en parle déjà 5 et est débutante en arabe), la réponse à l’appel de l’Afrique, chaque expérience vécue comme une escale -- se réalisaient à travers une formation professionnelle.

Fille de militaire exerçant son métier en Sibérie, Olga a d’abord étudié le Droit à Irkoutsk. La vie étudiante y est très active et elle est très excitée par toutes ces compétitions propres aux étudiants juristes. Le français est une première passion, et elle découvre la proximité des Droits russe et français. Aussi, alors que les langues orientales sont très à la mode à Irkoutsk, elle décide de tenter sa chance à Moscou où l’Institut des relations internationales et Sciences Po Paris proposent un Mastère commun. Olga a bien compris que le Droit et la Politique s’influencent et s’enrichissent. Elle sait désormais que la structure juridique, les enseignements pluridisciplinaires et les langues vont lui ouvrir le monde, sa partie non anglo-saxonne dans un premier temps.

De plus cette formation à Moscou va lui permettre de faire une première expérience de l’alternance grâce à un stage chez Renault, à la Direction des relations extérieures. Durant six mois, elle participe à des négociations entre l’Etat russe qui veut favoriser l’investissement étranger et Renault, qui ne veut pas payer de droits de douane pour les pièces qui arrivent à Moscou afin d’y être assemblées dans une usine. Un accord est signé. Son double diplôme en poche, Olga n’est pas du tout intéressée par un retour à Irkoutsk. Professionnellement parlant bien entendu.

Elle a 23 ans et préfère la différence, l’inconnu, l’Afrique qui se présente avec l’offre de Russal, qui recherche un Directeur juridique pour une filiale en Guinée. Très vite, Olga comprend que les Droits français et guinéens sont apparentés. En Guinée, entre l’Océan et les cascades, la culture locale et la communauté étrangère qui forment un mini monde globalisé, elle va apprendre très vite et toucher à tout puisqu’elle est la seule juriste.

Mais elle identifie aussi ses manques en Droit et en Affaires. Le Mastère de l’ESSEC en Droit des Affaires Internationales et Management semble idéal pour l’amélioration qu’elle attend. La possibilité de le faire en apprentissage est décisive pour ses finances mais surtout parce qu’elle restera en exercice en entreprise. Son futur maître d’apprentissage, chez Schlumberger, a la sagesse de patienter jusqu’à ce qu’elle se libère de sa fonction en Guinée. Il a la responsabilité d’une cinquantaine de pays en Europe, Afrique et région Caspienne ; elle fonctionne en anglais avec l’équipe juridique dans tous ces pays. La mobilité ? Mais « il n’y a pas plus mobile que moi » ! Après l’apprentissage ? Ce sera encore l’Energie et si possible chez Schlumberger, plutôt en Afrique ou sinon en Amérique du Sud ! Mesure t- on vraiment l’apport de ces nouveaux apprentis au système de l’apprentissage ?

La globalisation est en marche, l’histoire de Fan Zhou en témoigne. Il y a 13 ans, la Direction française de la Population et de la Migration tentait, par une circulaire, d’interdire l’accès de l’apprentissage aux ressortissants européens. Il y a 5 ans, Valentin Buruiana, ressortissant moldave et élève de l’ESSEC, devait solliciter l’intervention de Jean-Louis Borloo pour pouvoir signer son contrat d’apprentissage. Il y a deux ans, tout s’est soudain débloqué pour le dossier jusque là classé sans suite de Fan Zhou. Cette date est une chance pour Fan Zhou (qui avait lu l’histoire de Valentin sur ce site), pour les relations franco-chinoises, pour les échanges entre toutes les cultures du monde.

Fan Zhou vient de Mandchourie, d’une région du monde située entre la Corée du Nord et la Russie. Comme tous les élèves chinois, elle a préparé un concours national qui commande l’entrée à l’Université. Meilleures sont leurs notes à ce concours, plus prestigieuses sont les Universités auxquelles ils ont accès. Au passage, Fan Zhou mentionne deux éléments très importants de la culture chinoise : la pression parentale sur ces enfants uniques, un goût immodéré pour la compétition. L’Université chinoise s’ouvre progressivement à ses enfants, pour l’heure c’est encore un système restreint.

Fan Zhou a cru que contrairement au japonais, on parlait français ailleurs qu’en France. Elle en sourit aujourd’hui… Toujours est-il qu’elle a choisi un des meilleurs cursus chinois, à Pékin, pour connaître à fond la langue et la culture françaises. Ensuite, contrairement à l’élite chinoise qui se tourne facilement vers les Universités américaines, elle a décidé de partir pour Genève aider une entreprise européenne qui voulait s’implanter en Chine. Elle a alors ressenti combien c’est difficile et surprenant de partir de chez soi, elle a subi des modifications intérieures et extérieures à un âge où l’on forge ses valeurs ; elle est cependant restée assez lucide pour voir qu’elle n’était pas assez spécialisée.

Elle a donc cherché une formation complémentaire et connu des soucis financiers. A l’ESSEC, elle a été accueillie et encouragée par Bruno Héraud. Elle a réussi le concours destiné aux candidats internationaux et rejoint ces nouveaux étudiants qui vont métisser le campus de l’ESSEC. Elle est entrée chez CEGELEC en apprentissage pour y assurer des missions diversifiées auprès du chef de service commercial. A un rythme exigeant, 2 jours / 3 jours ! Elle a parfaitement saisi que la force de l’apprentissage, de façon cohérente à son financement et à l’autonomie qu’il procure, c’est son efficacité pédagogique.

Fine observatrice des questions d’éducation, Fan Zhou nous explique que le classement de Shanghai est surtout une sorte de modèle que se donnent les Chinois pour concurrencer à terme les Universités américaines qu’ils admirent. La place faite aux établissements français l’amène à objecter que le classement ignore la division française entre les grandes écoles et les Universités. Il ignore aussi que l’apprentissage à la française fait le bonheur de leur ressortissante qui va prendre appui sur son expérience pour travailler à l’avenir entre la Chine et la France. Gageons que l’apprentissage y aura aussi gagné une ambassadrice.

Et de trois ! Le Groupe ESSEC poursuit l’ouverture à l’apprentissage de ses Mastères Spécialisés fonctionnels. Après les domaines du Droit et des Achats, celui du Marketing propose désormais un Mastère qui pourra être suivi par une quarantaine d’étudiants et autant d’apprentis. Son responsable pédagogique, Jean-Noël Felli, tout à la fois consultant, enseignant et entrepreneur, nous fait entrer, à cette occasion, dans les arcanes du Marketing à l’heure de la globalisation, dans la structure pédagogique d’un Mastère historique (qui est à l’origine d’un réseau de 1 200 diplômés) et dans le resserrement des liens avec les entreprises au travers de la professionnalisation toujours accrue des étudiants.

La mise en apprentissage du Mastère Spécialisé Marketing Management apparaît avant tout comme une preuve supplémentaire de l’adéquation de l’apprentissage dans l’enseignement supérieur avec l’impact de la globalisation sur les grandes fonctions de l’entreprise. En effet, très naturellement, elle entraîne Jean-Noël Felli à clarifier la bipolarisation du Marketing actuel entre un Marketing stratégique centralisé autour de la valorisation du capital de la marque au niveau global et un Marketing opérationnel local de plus en plus segmenté (on parle même de Marketing one to one).

L’apprenti qui se prépare au Marketing stratégique sera donc immédiatement en compétition avec des étudiants issus des universités américaines ou asiatiques. Celui qui se dédie au Marketing opérationnel devra maîtriser tant les outils des nouvelles technologies, qui favorisent l’intervention sur un marché local par une multiplicité de canaux, que la formidable accélération des cycles des produits qui requiert des compétences de plus en plus pointues en matière de lancement de produits (tous les trimestres chez H§M ou Zara) ou de capacité à gérer l’innovation.

Cette acquisition intensive d’une expertise Marketing dans un monde de mutations et d’innovation permanentes reste ancrée sur une structure pédagogique de 20 ans d’âge qui sait donner des compétences managériales à ceux qui sont déjà ingénieurs, pharmaciens, médecins, juristes ou économistes. Toutefois Jean-Noël Felli a imaginé une innovation pédagogique pour la mise en apprentissage de son Mastère Spécialisé, c’est le développement du format du séminaire. Elle est capitale non seulement car elle rapproche encore la pédagogie et l’entreprise, mais aussi parce que chaque intitulé des six séminaires de la période d’alternance décline à merveille la problématique du Marketing d’aujourd’hui : Innovation management, People management, Business development, CRM, Brand and Communication management, séminaire de clôture qui organise le retour d’expérience.

Un programme aussi affuté intégrera les futurs apprentis en évaluant leur compatibilité avec le monde de l’entreprise selon une logique très professionnelle de cas et de simulations ; ce sera la première étape sur le chemin d’un recrutement que l’entreprise voudra parfaitement adapté et sans risques en période de crise.

Chez Nestlé, il aura quitté son métier d’ingénieur pour rejoindre les Ressources Humaines. Chez Sony, en plein boom de la culture japonaise, il aura construit une fonction RH dans une entreprise qui passait, en deux ans, de 200 à 2000 collaborateurs. Chez Kraft, il aura fusionné des sociétés, réorganisé le personnel, géré la décroissance, rassemblé une nouvelle communauté. Chez OCP France répartition, il aura rationalisé les réseaux de distribution et signé l’accord des 35h. Il aura même connu le consulting chez Garon Bonvalot, toujours sur les mêmes thèmes. Et toutes ces expériences, Dominique Vercoustre les aura validées ces huit dernières années, chez Beauté Prestige International, une PME globalisée où il aura contribué à inventer plus qu’un management, un « style » de management.

C’est donc à une plongée dans le laboratoire des organisations actuelles en transformation perpétuelle que nous convie forcément Dominique Vercoustre. Un laboratoire dont le programme est fixé par la vision du PDG et dont la déclinaison est assurée par un trio : le PDG, le DRH et le Directeur financier. Chez BPI, la vision consistait à créer une Maison susceptible d’accueillir des créateurs de parfums vivants : Issey Miyake, Jean-Paul Gautier et Narciso Rodriguez. Parcourant toutes les étapes d’une start-up, BPI s’est focalisée sur le marketing des marques, a conçu sa structuration commerciale avec des filiales et des bureaux à Singapour et Miami, et renforcé son informatique tout en développant une politique RH dont les deux axes sont le management par projets et le management par les valeurs.

Parmi les 10 valeurs de BPI, Dominique Vercoustre mentionne, outre le respect du créateur, l’interdépendance et la légèreté. Comment tenir sa place dans une organisation où chacun est relié aux autres ? Comment savoir rester léger malgré la pression ? Mais aussi, plus généralement, comment faire grandir les personnes ? Avec cette dernière question, absolument centrale dans la politique RH de Dominique Vercoustre, quelle n’est pas la surprise de découvrir que dans cette Maison adossée à Shiseido (25 000 personnes dans le monde et 5 milliards d’euros de CA) et marquée du sceau de la modernité, pour ne pas dire de l’hypermodernité, les 300 personnes du siège parisien accueillent, chaque année, 21 personnes en alternance.

Au-delà des chiffres, c’est la place du « modèle de l’alternance » dans la politique RH de BPI qui attire l’attention. Car Dominique Vercoustre a bien compris que l’entreprise doit s’organiser pour conduire une politique d’alternance et qu’elle doit identifier en son sein ceux qui sont le mieux à même d’encadrer ces nouveaux venus. Mais comme manifestement l’expérimentation est le moteur de notre homme, il donne aussi à certains jeunes maîtres d’apprentissage l’opportunité de manager pour la première fois. Et aux alternants, il confie des missions qui n’auraient jamais existé sans leur présence (et celle de leurs professeurs).

C’est un homme de la globalisation qui représente l’Université de Bordeaux au moment même où les Lois relatives aux libertés et responsabilités des universités commencent à s’appliquer. Né à Pondichéry, dans un confetti de l’Empire, cet agrégé de géographie a contribué, pendant douze ans, au développement de l’Université des Antilles avant de rentrer à Bordeaux pour y diriger des organismes comme La Maison des Suds ou l’Agence universitaire francophone, et devenir Président de l’Université Bordeaux III, puis de l’Université de Bordeaux, exemplaire aux yeux de l’actuel ministère de l’enseignement supérieur.

Son expérience lui permet de revenir très directement sur l’impact des évènements de 1968 qui conduisirent les responsables politiques à « éclater » les universités et à les repousser vers la périphérie des villes. A Bordeaux, comme aussi à Paris, quelques vestiges demeurent en centre-ville, mais pour l’essentiel les quatre universités occupent désormais un campus – ghetto de 260 hectares, un des plus grands d’Europe. Pour le Président Singaravelou, cette situation contemporaine de l’aménagement sur le territoire de 85 universités ne correspond plus du tout à la nouvelle donne mondiale, dominée par la construction de l’Union européenne et l’émergence d’un nouveau type de classements.

Une nouvelle orientation s’impose, pour attirer l’étudiant étranger qui ouvre son journal sur le classement de Shanghai, dans le sens d’un regroupement par site. Dans la nouvelle carte de la géographie universitaire que le Président Singaravelou juge inéluctable, il n’y aura plus que 12 ou 15 sites majeurs, en France, qui rassembleront les universités de larges zones géographiques (de Bordeaux à Toulouse, en passant par La Rochelle et Pau) ainsi que les écoles d’ingénieurs…et les écoles de commerce. Autant dire que la compétition ne sera plus régionale mais résolument internationale, européenne et globale.

Pour qu’il n’y ait pas purement et simplement restauration, quarante ans plus tard, une génération de présidents d’université s’est appuyée sur les derniers gouvernements afin de conforter une dynamique de rapprochement qu’elle appelle de ses vÅ?ux. Numéro un du Plan Campus, l’Université de Bordeaux ne s’est pas contentée de projeter une simple réhabilitation immobilière. Elle veut un droit à l’expérimentation pour créer une Licence unique, un Doctorat unique et organiser des « graduate schools » au niveau Master. Elle voit aussi dans ce Plan un moyen de revenir dans la cité, c’est à dire de devenir un quartier urbain capable de structurer la vie culturelle de l’agglomération. Elle veut déplacer le centre de gravité de la ville.

Mais l’audit des programmes en sciences sociales, la réorganisation des disciplines en pôles de recherche et de compétitivité, ainsi que la valorisation des résultats ne sauraient cacher le déficit d’interactivité avec les entreprises. Nul doute que cette rencontre de l’autre en partenaire économique (partenaire de l’apprentissage également) constituera, pour des générations de présidents, un challenge considérable.

Comme le Président Singaravelou, Patrice de Fournas est un homme de la globalisation, mais en regard d’un parcours tout autre. Ancien ESSEC, il a travaillé dans la banque d’affaires à New York avant de contribuer à la création et au développement mondial de AT Kearney, un cabinet de conseil très lié à l’Ecole Centrale. Par ce biais, il a contracté le virus de l’enseignement supérieur. Il s’est soigné physiquement, mais aussi psychiquement, en rédigeant une thèse sur L’identité des grandes écoles de commerce qui lui aurait évité, selon ses dires, dix ans de divan.

En effet, descendant d’une lignée de polytechniciens, Patrice de Fournas a manifestement puisé dans sa propre histoire pour argumenter sa thèse et se forger une légitimité. Il a d’ailleurs choisi, pour la diriger, Michel Berry, chercheur au Centre de recherche en gestion de l’Ecole Polytechnique et formidable animateur de l’Ecole de Paris. Depuis cet observatoire prestigieux, il a tout à loisir pu constater combien il est difficile de se frayer un chemin jusqu’aux grandes écoles françaises tant sont denses et influentes les communautés d’Anciens, des Chambres, des dirigeants, des pouvoirs politiques qui les entourent.

La thèse est simple et essentielle. En voici les circonstances. Il y eut d’abord, au début du XIXème siècle, la création des grandes écoles d’ingénieurs autour des métiers des ponts et des canons. Très vite, la bourgeoisie balzacienne, à travers Vital Roux et son Projet d’académie du commerce (qui introduisait déjà la méthode des cas), proposa la création de ce qui allait devenir l’ESCP EAP. Les premières écoles de commerce formaient des fils de famille ou des commis, mais ne pouvaient rivaliser avec les grandes écoles d’ingénieurs. Patrice de Fournas date le tournant fondamental pris par les écoles de commerce de l’apparition de deux directeurs visionnaires dans les années 60, Gilbert Olivier à l’ESSEC et Guy Lhérault à HEC.

Au-delà des transformations radicales qui vont intervenir, l’essentiel est de saisir que ces écoles vont tirer leur grandeur de leur mimétisme avec les établissements pour les ingénieurs, de la focalisation sur leur avantage concurrentiel fondateur qu’est leur co-développement avec les entreprises et la poursuite de leur course à la légitimité académique. Sur ce dernier point, l’introduction des mathématiques analytiques dans les concours sera une première étape, si décisive que Patrice de Fournas suggère de faire la sélection actuelle des étudiants étrangers selon ce critère, plutôt que d’imiter les dossiers américains.

Car toutes les conclusions de Patrice de Fournas tendent à démontrer la pertinence du modèle des grandes écoles de commerce françaises (à ne pas dissoudre dans les nouveaux PRES) en cette période de globalisation galopante. Il voit, dans leur adoption ces dernières années de l’apprentissage, d’autant plus possible qu’il n’est pas sûr que les programmes académiques soient stabilisés, un retour aux sources des relations avec les entreprises et une légitimité renouvelée de ces écoles.

Il se pourrait bien, à l’entendre, que l’adoption de l’apprentissage constitue aujourd’hui une opportunité de rattrapage pour les grandes écoles d’ingénieurs. Il se pourrait bien aussi que devienne alors lisible le fait que l’apprentissage est l’aboutissement du modèle des grandes écoles françaises, toutes catégories confondues.

Françoise Gri aime les aventures. Après avoir multiplié les fonctions pendant 25 ans au sein d’IBM, lancé le e - business dans un environnement international et exercé pendant 6 ans la présidence d’IBM France, la voici qui rejoint Manpower, en janvier 2007, pour une double aventure, celle d’un marché du travail qui change profondément dans ses fondamentaux et celle d’une entreprise qui doit s’adapter à cette nouvelle donne.

L’intérêt de cet entretien n’est bien sûr pas dans quelque rapprochement intempestif entre deux catégories de personnel qui viennent en supplément dans l’entreprise : les apprentis et les intérimaires. On peut seulement noter que toutes deux officient dans le cadre d’une convention tri partite et bénéficient d’un statut protecteur qui, pour les intérimaires, fut négocié entre Manpower et la CGT en 1969. Mais alors que l’intérimaire s’inscrit dans une succession mission – transition organisée par l’entreprise d’intérim, l’apprenti consolide son début de carrière par une intégration de sa formation et d’une expérience professionnelle.

L’intérêt de cet entretien est surtout dans ce qu’il nous apprend sur la société française qui ne cesse de faire évoluer les dispositifs existant sur les métiers en les ouvrant aux cadres ou à l’enseignement supérieur. L’apprentissage s’est radicalement transformé en une vingtaine d’années passant d’un dispositif circonscrit à la formation de jeunes à des métiers dans des entreprises artisanales, à son ouverture vers des jeunes de tous niveaux dans tous types d’entreprises. Son développement se situant désormais dans l’enseignement supérieur et les grandes entreprises.

De la même façon, la loi de modernisation sociale a aboli la règle d’exclusivité qui interdisait de mélanger, dans une même entreprise, l’activité du travail temporaire et d’autres activités. Manpower a donc pu nourrir l’ambition de devenir le recruteur des entreprises en leur proposant les solutions les plus complètes dans la gestion de l’emploi. Cinq savoir-faire ont alors été développés : la gestion du travail temporaire qui est restée, le recrutement permanent qui est né notamment avec Manpower international, le conseil sur l’évolution de l’emploi avec Right management, l’accompagnement individuel avec Manpower égalité des chances et la formation. Françoise Gri enregistre la double polarisation du marché du travail d’une part sur la rareté de talents très demandés et internationalisés, d’autre part sur des personnes qu’il convient de reconnecter à l’emploi.

Mais au-delà des problématiques démographiques, des métiers et des réglementations, Françoise Gri met en lumière un aspect du marché de l’emploi qui pourrait être de nature philosophique et qui serait synchrone avec les interrogations actuelles sur la confiance et le crédit : quelle est la réalité de la proposition d’une entreprise ? C’est cette question qui conduit Françoise Gri à insister sur le nécessaire accompagnement des cadres les plus avertis, avançant même la notion « hollywoodienne » d’agent de talent, et à voir dans l’apprentissage, la meilleure formule pour se préparer à décrypter les modèles organisationnels des entreprises qui ont tellement évolué ces dernières années et qui peuvent entraîner des choix tout à fait structurants pour la vie des individus. C’est toute la question de l’apprentissage dans l’enseignement supérieur, comme agent de ses talents, qui est aussi posée.

A l’heure de la sortie de son dernier opus, Tous talentueux, Jean-Marie Peretti se souvient qu’il était doyen des professeurs au moment de l’adoption de l’apprentissage par l’ESSEC et voit dans cet « apprentissage à la française », tel qu’il se répand aujourd’hui dans l’enseignement supérieur, une des meilleures innovations que l’ESSEC ait contribué à mettre à jour. Son expression sur « l’apprentissage à la française » ne peut que ravir les professionnels du secteur tant on entend de contrevérités sur l’apprentissage des pays voisins et tant on affirme toujours (pour parler comme Jean-Marie Peretti de certaines entreprises) que les talents sont ailleurs quand on ne veut pas se donner la peine de les développer chez soi.

Dès le début de sa carrière, Jean-Marie Peretti pilote un programme dont toutes les composantes seront systématiquement reprises par l’ESSEC au cours des années suivantes. Il s’agit, au moyen d’un enseignement en alternance, de développer en Algérie les talents de jeunes exclus dont certains sont devenus, aujourd’hui, des cadres des entreprises les plus importantes de leur pays ; ces jeunes étaient coachés, chaque année, par 80 élèves de l’ESSEC. Parallèlement, Jean-Marie Peretti se passionne pour le bilan social et commence une activité de publication qui le conduira à faire travailler, pour assurer la pertinence des textes, des couples de professeur et d’expert praticien d’un même domaine.

L’idée de lancer une collection autour de TOUS DRH vient du fait que Jean-Marie Peretti conçoit un cours de Gestion des ressources humaines pour des élèves qui ne se destinent pas à la fonction RH, mais au management. La collection, au fil des années, va décliner cet engagement de tous en relation avec l’apparition d’une suite de concepts RH : « tous responsables » avec l’impératif de RSE, « tous reconnus » avec la montée du besoin de reconnaissance, « tous différents » avec les questions de diversité, « tous talentueux » (résultat d’un choix entre tous sublimes et tous compétents) avec l’insistance des problématiques de compétences, et, à venir, « tous leaders », sur la responsabilité des leaders à développer les talents de leurs équipes, et plus tard, « tous vertueux », induit sans doute par la sensibilité de Jean-Marie Peretti à l’inéquitable qui s’étale dans la presse.

Outre sa capacité d’animer une sorte de club à travers le temps et de mobiliser des collaborateurs autour de thèmes qu’il rend évidents, Jean-Marie Peretti est un sage qui croit à la nécessité des maîtres de vie ou d’apprentissage, ceux qui transmettent des savoirs et n’ont de cesse de développer les talents de leurs élèves. Pour lui, l’entreprise qui réaliserait sa collection constituerait un remarquable placement à long terme et un cadre génial pour apprentis heureux.

Il ne craint pas, par ailleurs, de pourfendre la théorie du tournoi appliquée à l’entreprise, les entreprises françaises qui perdent leur âme dans le franglais et voient leurs cours de bourse s’effondrer, celles qui ne développent que les hauts potentiels, celles qui n’ont pas poussé jusqu’au bout la logique des compétences pour tous et déclenchent d’inutiles guerres des talents, celles qui s’appuient trop sur des cosmopolites déracinés. Ce qui est fort chez Jean-Marie Peretti, c’est qu’il ne s’oppose pas à tous les standards (qui rendent dérisoire la pratique de l’apprentissage) par excès de vertu mais par simple application de la théorie de l’intérêt.

A l’occasion de la présidence française de l’union européenne, Hervé Novelli a proposé à Nicolas Sarkozy de rassembler à Bercy, le 3 octobre, 12 000 apprentis européens et d’annoncer la création d’un « Erasmus pour les apprentis », qui sera rien moins qu’une des deux actions concrètes de cette présidence. Dans le gouvernement actuel, la compétence en matière d’apprentissage se répartit entre Hervé Novelli qui est en charge de secteurs et d’acteurs (PME, artisanat) traditionnellement tournés vers l’apprentissage, Valérie Pécresse pour cet apprentissage qui se développe vigoureusement dans l’enseignement supérieur et Laurent Wauquiez pour l’intégration de l’alternance dans la réforme de la formation professionnelle.

L’initiative est donc venue du ministre des structures à taille humaine, de celui qui n’hésite pas à rechercher dans son expérience personnelle (l’expérience de l’apprentissage, la reprise de l’entreprise familiale à la mort du père), les ressorts de son action politique. C’est une vision intimiste de la globalisation, digne des grands romans d’apprentissage, que porte Hervé Novelli : ancrer une entreprise sur un territoire, en préparer la transmission et celle de ses savoir-faire, voilà qui n’empêche pas d’avoir le goût du voyage et de l’apprentissage par le voyage.

Mais la manifestation de Bercy et l’annonce associée doivent tout d’abord être replacées dans un contexte où plusieurs rapports d’experts sur la mobilité européenne viennent d’être rendus.

Dont un commandité par Jan Figel, le Commissaire européen pour l’éducation, la formation, la culture et le multilinguisme : « Making learning mobility an opportunity for all ». A partir du modèle que constitue la réussite d’Erasmus, onze personnalités ont été réunies pour proposer un élargissement de ce programme universitaire aux sphères culturelle et professionnelle, et une accélération sans précédent de la mobilité transfrontalière des jeunes européens qui devrait concerner, en 2020, jusqu’à 50% d’entre eux.

Il convient d’ailleurs de noter la focalisation actuelle sur le culturel, puisque c’est au « dialogue interculturel » dans les programmes européens que l’Agence Europe Education Formation France consacre sa prochaine conférence des 14 et 15 octobre, à Bordeaux. Cet Erasmus pour les apprentis est aussi une occasion de signaler le dialogue interculturel à l’intérieur des divers niveaux d’études et l’effet fédérateur de l’apprentissage qui rassemble désormais tous les jeunes en formation, qu’ils suivent une formation conduisant à des métiers traditionnels ou des études supérieures.

Cet Erasmus pour les apprentis est enfin une façon de reconnaître des expériences pionnières qui eurent lieu, à la fin du siècle dernier, à l’ESSEC ou à l’Université Paris VII. Des apprentis ESSEC et des étudiants - stagiaires d’autres pays bénéficièrent, le temps d’un programme Leonardo, d’une expérience totale (universitaire, culturelle et professionnelle) passant durant trois ans, trois fois six mois dans une université étrangère et six mois dans leur entreprise dans ce même pays, et ce dans trois pays. Dispositif spécifique sans doute, avec de grandes entreprises, à l’initiative d’une école très créative, mais dont les leçons pourraient être aujourd’hui d’une grande utilité. Erasmus avec Leonardo en quelque sorte.

Dans un entretien récent au journal Les Echos, Gilles Pélisson propose une description très dynamique de la fonction d’un grand patron, véritable courroie de transmission reliant en permanence ses actionnaires, sa stratégie et son management. L’entretien s’engage sur une réflexion très actuelle avec la question de la lisibilité du cours de bourse et le fait que la volatilité des marchés a atteint des sommets ces douze derniers mois.

Gilles Pélisson met en relief le rôle « plutôt sain » des actionnaires professionnels, qui représentent, pour les autres actionnaires, une garantie de performance de l’entreprise. Il souligne surtout celle de son Groupe qui, depuis début 2006, a rendu pour 2,4 milliards d’euros, soit une performance supérieure de 27% à celle du CAC 40.

Il ne manque pas, cependant, de rappeler les règles en matière de retour aux actionnaires. Si la décision a été prise de rendre le produit des cessions des actifs non stratégiques, le produit des opérations immobilières doit respecter « le financement de notre développement et notre rating ». En effet, au cours des trois dernières années, le Groupe a réinvesti plus de 2 milliards d’euros dans ses métiers.

Ce réinvestissement doit être mis en relation avec « le chiffre magique » de 200 000 chambres à ouvrir en quatre ans, objectif ambitieux et un peu fou que nous précise Gilles Pélisson. Sachant que le Groupe part de 500 000 chambres, le bond significatif qu’il est en passe de réussir correspond à un rythme d’ouverture passant de 20 à 25 000 chambres par an à 50 000, ou au lancement de 500 projets d’hôtels par an, ou encore au développement échevelé de plus d’un hôtel par jour. Cette aventure humaine extraordinaire, en amont comme au-delà de chaque ouverture, devrait mobiliser, sur la planète entière, près de 100 000 personnes.

La question des Ressources humaines est donc première pour Gilles Pélisson, juste avant celle de la multiplicité des plateformes qui articulent les fonctions supports à celles qui sont en front office. Mais il y a sans doute aussi un goût personnel, aussi intellectuel que pratique, qui le pousse à s’investir dans un rapprochement entre le monde de l’enseignement et celui du travail. Après sa présidence du Conseil de surveillance de l’ESSEC et la création d’une Chaire avec Bouygues Télécom, il est le seul patron à participer, autour de Valérie Pécresse, au jury de l’opération campus destiné à revisiter les équilibres universitaires afin de dégager des pôles d’expertise complémentaires.

Gilles Pélisson est surtout soucieux « d’armer » des étudiants ouverts sur le monde, disposant de bases théoriques solides mais ayant été également préparés à pratiquer l’analyse dans des perspectives internationales, à rebondir à un moment où la mobilité est revalorisée et à se mettre dans des situations différentes ou inconfortables. L’apprentissage, au-delà de son ancrage traditionnel dans « le monde merveilleux de l’hôtellerie », est une voie d’évidence pour lui. Il sera donc présent à Bercy, le 3 octobre 2008, pour accueillir, aux côtés de Nicolas Sarkozy, de Christine Lagarde et de Hervé Novelli, 12 000 apprentis européens invités par la France durant sa présidence européenne.

C’est à la lumière de son expérience de compétiteur exceptionnel que Michel Pébereau s’adresse aux Universités et aux Grandes écoles qui viennent d’entrer, définitivement, dans la mondialisation avec le classement de Shangaï. Elles rejoignent ainsi les grandes entreprises françaises qui, depuis une quinzaine d’années déjà, participent à ce type de compétition, en se montrant capables, contrairement aux idées reçues, d’entreprendre au point de devenir des leaders mondiaux de leurs secteurs, de penser globalement tout en gardant un intérêt fondamental pour le territoire France et de raconter la formidable mutation qu’elles ont vécue.

Pour Michel Pébereau, tout démarre par le big bang des années 80 quand, tandis que les Français ont l’idée baroque de nationaliser leurs banques et de les transformer en services publics, la déréglementation due à l’abolition du contrôle des changes et le développement de l’Internet provoquent une libération des forces du marché. L’expansion appelée globalisation commence, et le secteur bancaire ne va plus cesser d’innover en diversifiant les méthodes de financement de l’économie, notamment en créant à côté de l’intermédiation bancaire, dont les coûts allaient être revus à la baisse, un financement par les marchés.

Dans cet univers, après avoir remporté la bataille de Paribas, Michel Pébereau pose la question de l’entrepreneur : « quelles sont les activités que je puis exercer de façon profitable en regard des spécificités qui sont les miennes ? ». La réponse fuse : il convient d’abord d’intégrer les spécificités de chacune des entités, BNP et Paribas, dont les managements viennent de s’affronter, dans une nouvelle entreprise BNP Paribas. Le projet industriel est mis en place à une vitesse stupéfiante : 6 jours pour mettre en place l’équipe de direction, 6 semaines pour rassembler les 600 cadres majeurs et 6 mois pour rédiger l’intégralité du projet de fusion. Des valeurs sont arrêtées lors d’un premier congrès à Rome : réactivité, créativité, engagement et ambition. Des valeurs d’entrepreneur !

Dans cette très grande entreprise qui compte aujourd’hui 160 000 collaborateurs, Michel Pébereau va justement s’appuyer sur des profils d’entrepreneurs pour développer toutes les activités bancaires possibles en saisissant des opportunités, dont la mondialisation multiplie la potentialité par 6. Mais, s’il se veut entrepreneur avant tout, Michel Pébereau est aussi devenu un mémorialiste des quinze dernières années et un analyste de la globalisation qui pointe : la nouvelle répartition internationale du travail, la nécessaire grande réforme du système public français, qui leste les chevaux de course que sont les entreprises d’un sac de sable fiscal bourré de réglementations, et la décisive coopération des entreprises avec l’enseignement supérieur français.

Dans cet appel à l’Université et aux Grandes écoles, Michel Pébereau place, « au coeur de ses préoccupations », l’apprentissage, tout simplement parce qu’il y voit le moyen le plus efficace de préparer les futurs collaborateurs des entreprises françaises à la grande compétition qui le passionne et dont il est devenu un expert.

Avec l’application pleine et entière de la loi pour l’égalité des chances du 31 mars 2006 qui invite les entreprises de plus de 250 salariés à prendre, en 2008 et ce pour la première fois, 3% de leur effectif en alternance, il est évident, comme le soulignait récemment le journal Le Parisien, que toute la profession s’attend à « une explosion » de la demande d’apprentis dans ce type d’entreprises. La problématique du nombre va encourager ces dernières à continuer à proposer à leurs apprentis des parcours plutôt que des postes, sans pour cela abaisser le niveau de responsabilités qu’elles peuvent leur confier.

L’exemple de Natixis est, dans ce contexte, extraordinairement parlant. Il se prête à un montage en parallèle. Adrien Bisseliches a intégré l’ESSEC en 1995. Il ne savait pas trop ce qu’il voulait faire et s’est engagé dans un apprentissage très riche chez BNP Paribas tout simplement parce qu’un autre apprenti lui en avait dit tout l’intérêt. Il y a fait de l’analyse crédit pour les grandes entreprises avant de rejoindre la Direction des fusions – acquisitions.

Ayant valorisé sa période d’apprentissage et sa dimension résolument structurante en tant que consultant, Adrien revint à la banque, chez Natixis, en conseil interne. Et très naturellement, convainquit sa hiérarchie de prendre à son tour un apprenti doté d’un bon esprit critique et capable de prendre des initiatives. A la même époque, Ludovic Bernini, après avoir intégré l’ESSEC en 2004, ne savait pas trop ce qu’il voulait faire. Un stage dans une filiale de transport de Bolloré l’avait bien orienté vers le contrôle de gestion et les premiers cours de finance vers cette discipline. Mais c’est l’attrait d’une banque de financement en construction, Natixis, qui décida Ludovic à y signer avec elle, en janvier 2007, un contrat d’apprentissage.

L’apprentissage se construisit au fil du temps. La stratégie de Adrien était de créer les conditions pour que son apprenti se développe, d’oeuvrer à la pérennisation de sa propre démarche et de valoriser ses services d’organisation et de qualité. Ludovic travailla donc dans le conseil interne, puis fut concerné par les problématiques de performance dans le cadre d’une fusion – acquisition et enfin, rejoignit une des Directions qu’il avait conseillée afin d’être au contact avec ces clients que sont les entreprises qui font plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Adrien était fier de confier Ludovic, qu’il avait formé à une vision fonctionnelle, à une Direction qui allait lui donner une vision opérationnelle.

Partie prenante de l’opération, la DRH ne fut pas en reste en proposant un Volontariat International à l’Etranger (VIE) à Ludovic. Car dans un marché de l’emploi qui se tend, l’entreprise sait faire ce qui convient pour favoriser la conversion in fine du contrat d’apprentissage en CDI.

En une vingtaine d’années, l’apprentissage a pris une importance croissante dans les réflexions et les propos des principaux acteurs de la vie sociale française. A l’occasion d’un entretien autour du développement programmé de l’apprentissage dans les grandes entreprises, François Chérèque illustre cette évidence tant en resituant l’apprentissage dans le débat sur la responsabilité des entreprises vis à vis de la société en général, qu’en essayant, par petites touches, de le disjoindre de ce qu’il n’est pas ou ne devrait pas être.

Tout d’abord, François Chérèque évoque une époque, celle de la formation de son père ou de sa propre enfance, où les secteurs (la sidérurgie) comme les usines (Péchiney) avaient créé leurs propres écoles pour former leurs cadres et leurs ingénieurs. Par la suite, les entreprises firent appel à des formations qui eurent leur logique propre et, peu à peu, un écart se creusa entre le monde de la formation et celui de l’entreprise. A tel point qu’en 1987, quand l’apprentissage s’ouvrit à l’enseignement supérieur, les syndicats d’enseignants pensèrent qu’il convenait de protéger les étudiants « de l’exploitation des patrons et du capitalisme ».

Son évolution idéologique, son pragmatisme face à un mode de formation qui avait déjà fait ses preuves et l’exemple parlant de l’internat en médecine conduisirent la CFDT à soutenir l’ouverture de l’apprentissage à l’enseignement supérieur. Mais à condition que cet apprentissage ne se développe pas au détriment de celui qui concerne de plus bas niveaux de qualification, qu’il fasse l’objet d’une organisation au sein de l’université et qu’il irrigue aussi les petites entreprises.

Aujourd’hui, alors que ce sont désormais les grandes entreprises qui sont sommées d’accueillir des apprentis, François Chérèque affine son approche et propose d’intégrer l’apprentissage à une large concertation touchant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la formation continue, le renouvellement des générations dans l’entreprise et la place des seniors dans l’accompagnement, ainsi que les questions qui s’articulent autour des mots « mixité – égalité - diversité ».

D’ores et déjà, François Chérèque sait ce que l’apprentissage ne doit pas être : ni une filière de l’échec, ni une filière d’embauche. Pour les jeunes qui sont en échec scolaire et qui ont besoin, dans le cadre d’une deuxième chance, de découvrir le travail et l’entreprise, que leur soit proposée une « découverte » qui ne saurait en aucun cas être confondue avec l’apprentissage, ni avec les fonds de l’apprentissage ! Par ailleurs, qu’une démarche de formation corporative soit évitée, et qu’un équilibre soit trouvé entre la fidélisation de l’apprenti en vue de son recrutement et le fait de lui donner envie de bouger : l’apprentissage ne saurait être un dispositif anti-mobilité.

Inhérent à l’esprit d’entreprise, l’esprit d’innovation souffle sur l’univers des entreprises de services qui est resté, pendant des années, sous – étudié en regard de son poids grandissant dans l’économie. Distinct de l’esprit scientifique et technique qui conduit à l’invention, l’esprit d’innovation trouve sa racine dans la relation au client, tend à produire une valeur économique et devient le moteur des stratégies de développement à l’heure des services généralisés.

Affaire de business school s’il en est, comme le précise Hervé Mathe, l’esprit d’innovation a trouvé son écosystème, au sein du Groupe ESSEC, dans l’Institut Stratégie et Innovation dans les Services (ISIS) qui a su tisser de nombreux liens avec une grande variété d’entreprises et de partenaires académiques. Dans ce cadre, une façon ouverte de vivre l’innovation, de la rendre présente dans de nombreuses séquences de l’entreprise (nouveaux produits, nouveaux processus, nouvelles formes de management ou de relations durables avec le client…) et d’en faire une véritable dynamique de compétition a rencontré la nécessité de concevoir un savoir – innover pour répondre aux questions qu’apportent les entreprises dans l’écosystème.

Ce savoir – innover est tout à fait original dans sa constitution, non seulement parce qu’il fait appel à « la contribution intellectuelle » des entreprises et mobilise la technologie, mais surtout parce qu’il définit un véritable mode de vie du professeur -chercheur de l’avenir. Dans ce rôle, Hervé Mathe s’appuie sur la plateforme de rencontres qu’est devenu ISIS. Il y approfondit son sujet en confrontant des modes de penser hétérogènes, puis se déplace partout dans le monde où l’innovation est vivante pour voir de l’intérieur les expérimentations des acteurs, et enfin met en scène des lieux de débats.

Ces lieux sont multiples : cours où les étudiants sont formés à travers la réalisation de projets, matins de l’innovation où un public de cadres vient témoigner de problématiques actuelles, animation de séminaires avec l’ANVIE dans le domaine des Sciences sociales, tables rondes avec des partenaires académiques comme l’Ecole Polytechnique de Lausanne, forums annuels avec le Design Management Institute. Et dans tous ces débats, il est instructif de remarquer que la complexité venant du terrain conduit les professeurs - chercheurs à concevoir le savoir – innover à partir d’une mixité de contenus inédite, née de la confrontation des démarches stratégiques du manager, de la cohérence des réalisations de l’architecte, des processus de création de l’artiste et des méthodes du designer désormais adaptées aux services.

Mais là encore, cette exigence intellectuelle nouvelle ne rompt pas la tension entre les savoirs et les savoir-faire, propre à une grande école d’affaires comme l’ESSEC. Car cette exigence n’existe que pour mieux revenir sur le terrain des entreprises où ISIS, allié aux professionnels du Conseil, pourrait bien à terme déployer des solutions complètes, des solutions forcément innovantes en matière d’innovation dans les services.

Pour mieux comprendre la réussite de l’intégration de l’apprentissage par le Groupe ESSEC, peut-être est-il aussi du plus grand intérêt de considérer la création et le développement contemporains des Instituts dédiés respectivement à l’entrepreneuriat, à l’innovation et à la négociation. Leurs directeurs académiques évoquent tous l’équilibre fondateur, dans cette école, entre la recherche et le terrain des entreprises, la tension entre les savoirs et les savoir-faire, et la position d’alternant du chercheur qui les anime. Un peu comme si l’alternance était tellement inscrite dans l’ADN des professeurs – chercheurs qu’elle avait fini par être transmise aux élèves sous la forme de l’apprentissage.

Hamid Bouchikhi, le fondateur de ESSEC Ventures, l’Institut dédié à l’entrepreneuriat, apporte une donnée circonstancielle en complément de ce renversement de perspective : toutes ces structures n’auraient pu être mises sur orbite s’il n’y avait eu, dans les grandes entreprises elles-mêmes, une volonté de reconquête de l’esprit d’entreprise, mis en sommeil par la course aux technostructures des années 80. Mais comment se lancer dans cette reconquête sinon avec des cadres déjà rompus à l’alternance et sensibilisés à l’entrepreneuriat, à l’innovation et à la négociation ? Car ces Instituts, s’ils se construisent autour d’une culture spécifique, n’ont de cesse de la diffuser dans l’ensemble du corps des élèves.

Dès le début de l’entretien, Hamid Bouchikhi revient sur la « fièvre entrepreneuriale » qui secoua la France juste avant le passage à l’an 2 000 et la façon dont le Groupe ESSEC en fut lui-même saisi, percevant, à l’intérieur de la bulle Internet, la demande durable de former de futurs cadres entreprenants, ce qui reste le grand enjeu de ESSEC Ventures. La conséquence de cette fine perception est que l’entrepreneuriat ne saurait se confondre avec la création d’entreprise, qui peut être définie comme un passage à l’acte réservé à la minorité des élèves qui s’y destine.

Il n’empêche que ce passage à l’acte, ce passage à l’entreprise, cette transmutation d’une idée abstraite en un projet concret (autre facette de l’alternance dont le business plan organise le va et vient) a été tellement pris au sérieux par le Groupe ESSEC qu’il s’est doté, au sein de ESSEC Ventures, de toute la chaîne de valeurs de la création d’entreprise : un corpus qui permet, par sa pédagogie même, une maturation de projets ; un incubateur auquel on accède au mérite ; un fonds d’amorçage abondé par l’école elle-même et une pépinière récemment mise en place. Une continuité unique au monde.

Maintenant que la recherche académique autour de l’entrepreneuriat est lancée, qu’elle a déjà produit un dispositif qui est sorti renforcé de l’éclatement de la bulle Internet, qu’elle délivre des résultats inédits dans son domaine, Hamid Bouchikhi a identifié son prochain défi : revenir aux prémices, retourner sur le terrain de la grande entreprise, l’informer que son partenaire académique est fin prêt pour faire pétiller avec elle l’esprit d’entreprise, afin que celui-ci prenne corps à nouveau autrement que sous la forme d’une bulle.

Alain Lempereur cite le testament politique de Richelieu pour entrer dans le vif de son sujet et nous faire saisir instantanément que, dans le cadre d’IRENE, « formation continue » consonne avec « négociation continuelle ». C’est aussi une façon, bien dans l’esprit de l’ESSEC, de recentrer la formation sur la personne, de repartir de l’homme et de la femme, afin de mettre en scène un manager, futur ou en activité, dont la négociation est le coeur de métier.

Dans le journal personnel qu’il est invité à tenir à la fin du cours, ce manager en quête de leadership pourra consigner cette formulation exemplaire : « une écoute préalable est le meilleur tremplin pour une parole convaincante ». L’écoute et la parole humaines sont donc la matière première qui constitue ce futur cadre entreprenant et innovant, qui sera inévitablement pris dans un réseau serré de relations, dont celle avec le client ne sera pas la moindre.

Dans le livre qu’il vient de publier chez Dunod, avec Aurélien Colson, Méthode de négociation, dont le sous-titre est « On ne naît pas bon négociateur, on le devient », Alain Lempereur précise le sens de son enseignement : rendre l’écoute et la parole actives. Car il n’est pas question de se laisser aller à la « négomanie », la négociation, au-delà de la période de consultation, doit aboutir à une décision. Idéalement, cette décision, quoique solitaire, le leader devra la prendre dans le mouvement avec les autres.

Il n’est donc pas surprenant que Alain Lempereur fasse une présentation personnelle et politique de son Institut. Personnelle, parce que IRENE se confond avec son histoire depuis l’époque où, étudiant, il découvrit le programme de négociation de Harvard, décida de l’importer puis de l’institutionnaliser dans le Groupe ESSEC. Politique, parce qu’il s’appuie sur l’expérience des ambassadeurs du XVIIème et du XVIIIème siècles, également parce qu’il est entré dans un partenariat avec l’ENA, dans la création d’un Club des négociateurs à Bruxelles et dans une logique de programmes au Burundi ou au Congo.

Dans un monde de compétition économique globale, il insiste sur l’envers du décor et rappelle que IRENE signifie « paix » en grec. Il met en valeur l’équipe autour de lui où les Professeurs peuvent être interchangeables, tellement il y a à faire. Il en vient à théoriser le concept de « professeur – entrepreneur », qui, après la recherche, l’enseignement, le conseil et la gestion de l’Institut, doit solliciter les entreprises et aller chercher le nerf de la guerre pour développer un « réseau de la paix en Afrique ». Son sujet, c’est ce qu’il faut dire et faire pour que ça tienne quand les tensions sont fortes.

De fait, les Instituts du Groupe ESSEC focalisent exactement sur l’envers des techniques qui s’apprennent dans les écoles de gestion : l’écoute, la parole, l’esprit, la négociation, la décision, la stratégie. Et c’est peut-être en cela qu’ils feront époque avec l’apprentissage, Alain Lempereur s’accordant avec Alain Bernard sur la désormais incontournable co-construction de solutions ou, dans un langage plus politique, sur la nécessaire recherche de paix au dedans et en dehors.

A la faveur de rencontres avec les responsables de l’alternance dans de grands Groupes, une évidence s’impose : l’action menée par Henri Lachmann a eu un impact quantitatif et qualitatif remarquable. Parmi eux, cependant, Etienne Boyer est le seul à parler de révolution culturelle, peut-être parce que le retard à rattraper était important, plus sûrement parce que sa fonction, dans un milieu industriel singulier, l’a conduit à jouer le registre de l’alternance sur toute la partition de l’emploi.

Etienne Boyer commence par décliner la singularité d’AREVA : un Groupe jeune de cinq ans, composé de sociétés beaucoup plus anciennes comme la COGEMA et FRAMATOME, le seul Groupe au monde intégrant toute la chaîne nucléaire, peuplé d’ingénieurs brillants pour qui la procédure et le processus sont essentiels, mais dont la force est la faiblesse. AREVA veut ressembler au monde qui l’entoure, mettre de la diversité dans ses équipes et de la créativité dans ses processus. L’alternance sera son outil.

Pris entre ses objectifs chiffrés en matière d’emploi (50% des personnels qui feront partie d’AREVA dans le monde, dans cinq ans, n’y sont pas encore) et les obligations administratives de l’alternance, Etienne Boyer a opté pour la passion et de nouvelles façons d’agir. Il a vu personnellement nombre d’ingénieurs chevronnés pour leur présenter l’alternance, plaidant pour la richesse du travail effectué en commun par des ingénieurs de générations et de parcours différents. Il a mis en scène sa Présidente acquise à sa cause. Il a réuni une Convention pour donner aux opérationnels l’envie de transmettre avant, loin des procédures, de rédiger une Politique d’alternance relayée sur le même ton, sur le terrain, par tout le réseau RH.

La nouveauté du point de vue de Etienne Boyer sur l’alternance et l’emploi lui a permis de repérer sans délai un des points mis en lumière par Alain Bernard : il y a, pour les grandes entreprises, une mutualisation des plus significative qui consiste à recruter des collaborateurs ayant fait leur alternance ailleurs. Elles n’ont pas à s’inquiéter outre mesure de ne pas recruter celui ou celle qu’elles ont eu en alternance. Au contraire, le nouvel entrant agira comme un antidote contre tout formatage.

Mais quand une entreprise développe l’alternance de 65% d’une année sur l’autre, sur tous les niveaux et tous les métiers possibles, sans négliger la gestion de projet, le commercial ou le marketing, et les métiers de l’ingénieur, il est indispensable de lancer un parcours de professionnalisation des maîtres d’apprentissage et de donner de la reconnaissance. C’est alors une toute autre facette de l’emploi que l’alternance permet de faire apparaître : la valorisation des seniors ainsi que celle de tous ceux qui, bien que n’appartenant pas à la hiérarchie, possèdent motivation, excellence professionnelle et capacité à transmettre.

Enfin, Etienne Boyer distingue l’action au niveau du bassin d’emploi où la Région est l’interlocuteur privilégié et l’action au niveau national où, jetant un oeil neuf sur d’autres procédures, celles autour de la Taxe, son étonnement fait plaisir à voir.

Il y a désormais un recrutement externe chez Axa France et c’est Bertrand Bottois qui en est le responsable. Cette nomination ne se limite en aucun cas à une donnée individuelle, elle signale un tournant historique, peut-être la fin de la fusion avec UAP et de la gestion de l’alternance qui l’accompagna.

De façon très précise, Bertrand Bottois revient sur cette période de construction de Axa France (qui pourrait être l’autre nom de la fusion) où un ensemble de 16 000 collaborateurs ne recrutait que 100 personnes par an et s’en remettait à l’alternance pour garder le contact avec les jeunes générations. Maintenant que cette construction s’achève, Axa continuera à avoir une ambition très forte en matière d’alternance, mais offrira également aux alternants des possibilités de rester dans l’entreprise et d’y faire carrière, une fois leur diplôme (ou leur certification) en poche.

Entre-temps, Axa aura acquis une expérience et une maîtrise exceptionnelles de l’alternance : Axa sait sélectionner ses partenaires académiques, accueillir des alternants, créer une communauté de maîtres d’apprentissage, susciter de nouvelles vocations et a même remarqué qu’une trop grande concentration d’alternants dans un service ou une direction finissait par créer des difficultés.

Corinne Famy présente, dans le détail, ce savoir-faire qui a permis à Axa d’augmenter sans problèmes, depuis 2005, son nombre d’apprentis de 35%. Elle raconte aussi, avec beaucoup de sensibilité, le regard qu’elle porte à ces nouveaux entrants qui font preuve d’une surprenante capacité d’intégration dans un grand Groupe.

Mais l’intérêt majeur de cet entretien est de nous montrer le passage d’une alternance focalisée sur une contribution à la formation, à une alternance intégrée à une politique de recrutement. Car une donnée extérieure éloigne encore davantage Axa de sa période de

non – recrutement : le marché du travail commence à se tendre, l’entreprise manque de candidats correspondant à ses critères et des segments déficitaires apparaissent.

Signe des temps, les partenaires académiques sont choisis avec la Direction du recrutement de Axa France (pour l’enseignement supérieur, outre l’ESSEC, l’Université est mobilisée : Marne La Vallée et ses Statistiques, La Sorbonne et ses RH, Dauphine et ses formations en Finance). Le professionnalisme et l’expertise d’un grand Groupe comme Axa sont élevés au rang de valeurs attractives. Et surtout, un argument décisif est avancé : entrer chez Axa, c’est pouvoir passer des fonctions support aux opérations, et vice-versa, c'est-à-dire qu’en période de précarité, il est possible d’y « changer de métier sans changer d’employeur ».

Acteur majeur de l’apprentissage, la BNP atteint aisément, comme le veut la nouvelle réglementation à la date de janvier 2008, les 3% de ses effectifs en alternance. Mais les chiffres, qui nous sont rapportés par Carole Leroy, témoignent de séquences historiques bien particulières.

En effet, de longue date, dans le cadre de partenariats anciens avec le CFPB et le GRETA, la BNP utilise le contrat de professionnalisation (dit auparavant de qualification), qui occupe aujourd’hui encore une place prépondérante dans son implication dans l’alternance. Sur les 40 000 collaborateurs que compte le Groupe BNP PARIBAS, 1 300 sont en alternance, dont 337 seulement en apprentissage.

Ces dernières années, le développement de l’apprentissage a cependant été considérable puisque, depuis 2003, la BNP a triplé son nombre d’apprentis, signant la Charte de l’apprentissage, participant activement aux réunions des responsables des grandes entreprises autour de Henri Lachmann et multipliant les partenariats académiques dont le nombre, désormais, approche les 80.

Aussi, anticipant des tensions sur le marché du travail (tout comme les responsables d’AXA ou d’AREVA), Carole Leroy souhaiterait, pour les trois grands pôles de la Banque : le détail, le financement et l’investissement, et la gestion de la collecte et de l’épargne, une accélération du développement tous azimuts d’une alternance largement conçue comme du pré recrutement.

Pour cela, il convient de communiquer en direction des étudiants et de leurs familles, des établissements d’enseignement et notamment des écoles d’ingénieurs, et enfin, en interne, auprès des directions prestigieuses qui connaissent essentiellement les stagiaires et leurs césures.

Dans le domaine du Working rich, selon le titre du dernier livre du sociologue Olivier Godechot aux Editions de La Découverte, le stage reste roi même si des apprentis commencent à pénétrer l’analyse financière. Cette sphère aurait pourtant une capacité d’attraction considérable pour de nouveaux candidats à l’apprentissage en provenance des écoles de gestion, de l’Université ou…des écoles d’ingénieurs.

Le témoignage très concis de Carole Leroy nous laisse cependant entrevoir que les lignes bougent, comme on dit aujourd’hui, et qu’il se pourrait bien que le sourcing mixte ne soit qu’au début de son métissage.

Pour celui qui vient de quitter les habits de Président de l’Université de Marne La Vallée et d’enfiler ceux du tout nouveau Président de la toute nouvelle Université Paris-Est, le temps est à l’apprentissage, un mot auquel il donne au moins trois acceptions.

Mais avant d'en venir à l'apprentissage, de façon plus générale, pour Yves Lichtenberger, au-delà des questions d’autonomie, l’Université poursuit sa transformation. Après s’être voulue un des lieux les plus actifs de la modernisation de la fonction publique, après s’être délibérément accrochée à la notion montante de « territoire », voici qu’elle décide de se doter, dans le cadre juridique d’un Etablissement Public de Coopération Scientifique (EPCS), d’une marque englobante, bien visible depuis Shangaï. Car telle est la fonction première de « l’Université Paris-Est » : griffer un territoire comme cela se fait à Berkeley ou Stanford, et impressionner les bibliométries internationales.

Dans le cadre de cette sorte de filiale, et en aucun cas d’une holding, son Président en est bien conscient, il va falloir initier, expérimenter, faire l’apprentissage d’un nouveau mode de coopération entre les fondateurs de l’ensemble considérable qui se lève à l’Est, l’Université de Marne La vallée et l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, et ceux qui devraient les rejoindre : L’Université Paris XII, le Groupe ESIEE, IGN/Ecole nationale des sciences géographiques, le Laboratoire central des ponts et chaussées, l’Institut national de recherche sur les transports (INRETS), le Centre scientifique et technique du bâtiment (CSTB) et l’ Ecole d’architecture Ville et territoires…Le challenge (tout de modestie et d’opérationnalité) sera de mettre en place des processus de coordination transverses, notamment au niveau des écoles doctorales, tout en laissant chaque entité conserver son identité.

Le deuxième type d’apprentissage au programme de Yves Lichtenberger est celui de la construction de partenariats durables avec les entreprises. Pour cela, il conviendra de conduire avec elles des discussions permettant au nouvel ensemble de déployer une offre qui ira des conventions CIFRE, sorte de contrat d’apprentissage pour doctorants, à la VAE ou à des alliances autour de thèmes de Recherche. L’enjeu est décisif car, si l’Etat ne doit pas se désengager de l’Université, il est nécessaire, pour cette dernière, de trouver de nouveaux financements en provenance de la sphère privée.

Le dernier type d’apprentissage est tout simplement technique, celui qui correspond à « un savoir qui ne se distingue pas de son application ». Ce qui est original, par contre, est de projeter de le développer en s’appuyant aussi sur les contacts dont disposent les nombreuses écoles doctorales ainsi rassemblées. Des carnets d’adresses vont fusionner, des observatoires de l’insertion se généraliser, l’expérience de l’Université de Marne la Vallée (celle qui a recours à l’apprentissage pour 15% de ses effectifs) être mise à contribution : Yves Lichtenberger peut se déclarer favorable à une régulation du marché de l’apprentissage par la qualité, un marché tendu par l’accroissement du nombre des apprentis pour une stagnation des financements alloués. Il semble armé pour relever le défi.

L’irrépressible extension de l’apprentissage touche désormais une race bien particulière de programmes du Groupe ESSEC : les Mastères spécialisés. Ces programmes, qui ont plus de vingt ans d’âge, tirent leur légitimité tant de la procédure qui préside à leur création que de la reconnaissance des entreprises et des étudiants, qui y voient un véritable accélérateur de carrière.

Dès leur création dans le sein de la Conférence des Grandes Ecoles en 1986, un processus bien défini rythme leur élaboration : mise au point d’une ingénierie pédagogique autour d’une expertise pointue, passage devant un Comité de programmes de l’ESSEC qui évalue la pertinence du projet, tant pour ses qualités intrinsèques que pour sa conformité à la stratégie du Groupe, et, enfin, examen par une Commission de la Conférence des Grandes Ecoles qui délivre une accréditation.

Ces Mastères professionnalisants, dont la spécialisation peut être fonctionnelle ou sectorielle, naissent toujours de la rencontre entre une expertise interne à l’ESSEC et une demande externe émanant tant des entreprises que des étudiants. Ils concernent essentiellement des étudiants titulaires d’un Master (Bac + 5) qui souhaitent, dans une stratégie de poursuite d’études, soit un approfondissement, soit l’acquisition, pour des ingénieurs par exemple, d’une double compétence très appréciée par les entreprises aujourd’hui. De fait, ces programmes présentent toutes les caractéristiques pour être mis en apprentissage et trouver un nouveau public.

Mais, pour pouvoir ouvrir les Mastères spécialisés à l’apprentissage, il faut d’abord les inscrire au Répertoire National des Certifications Professionnelles. Débute alors une procédure longue, complémentaire à celle de la Conférence des Grandes Ecoles, encadrée par la Commission Nationale des Certifications Professionnelles, qui va amener à la refonte du programme pour y insérer un temps en entreprise, une alternance hebdomadaire relayée par un temps plein en entreprise, et à des choix pédagogiques, tout en maintenant le caractère ramassé en un an de ces programmes.

Trois Mastères spécialisés bénéficient désormais de cette inscription : Droit des Affaires Internationales et Management, Gestion des Systèmes d’Information Répartis et Gestion des Achats Internationaux. Pour eux, une obligation légale va venir recouvrir une pratique ancienne puisque ces Mastères continueront à être observés, chaque année, par un Comité de perfectionnement, composé de professeurs et de professionnels, qui devra garantir l’adéquation des dispositifs aux métiers auxquels ils préparent et qui sont généralement en perpétuelle évolution.

En proposant l’idée d’un cercle vertueux de l’apprentissage, Florence Letessier nous donne l’occasion de voir l’apprentissage à l’oeuvre comme force de transformation positive d’un dispositif de formation existant, non point à l’échelle du Groupe mais à celle d’un type de formation, les Mastères spécialisés.

Tout l’intérêt de son propos est donc de montrer l’action restreinte de l’apprentissage qui requiert l’inscription de la formation existante au Registre National des Certifications Professionnelles, fait du Comité d’orientation (ou de perfectionnement) de chaque formation une obligation légale et, surtout, parachève des dispositifs d’excellence en les ancrant tout simplement sur leurs propres fondamentaux.

Le temps de constitution du dossier destiné à la Commission Nationale des Certifications Professionnelles nous est présenté de façon légère et pragmatique. L’important est de bien comprendre la logique de cette Commission : démontrer que le dispositif de formation est en cohérence avec le métier auquel il est censé préparer. Ce que la Commission s’attachera à vérifier en suivant, sur 3 ans, les parcours des titulaires de ces certifications, en s’assurant que les fonctions occupées correspondent bien au titre obtenu et en se retrouvant ainsi en situation de mesurer la plus-value de la certification en question.

Toujours dans la logique de la Commission, le Comité d’orientation, lieu d’échanges annuels entre les académiques et les professionnels, va maintenir le dispositif en chantier en relation avec les évolutions des métiers dans les entreprises. Un chantier qui a été ouvert lorsqu’il a fallu revisiter « les alchimies pédagogiques » du Mastère pour créer un dispositif d’alternance efficace. Un chantier qui ne se refermera plus, par la vertu de l’apprentissage, qui fait de toute formation un organisme vivant, s’adaptant en permanence à sa réalité professionnalisante.

C’est dans la description de cet organisme vivant que Florence Letessier nous renseigne le mieux sur la transformation que propose l’apprentissage. Tout est fait pour que le candidat à l’apprentissage s’autonomise et se professionnalise simultanément. Ainsi l’organisation du calendrier, avec un premier apport de connaissances à plein temps à l’école, puis son alternance hebdomadaire avant le long temps plein en entreprise. Ainsi le suivi qui, au début, encadre fermement un candidat inquiet, puis lui donne les moyens de convaincre et d’obtenir des missions riches, et enfin l’accompagne afin qu’il soit toujours positionné sur les nouveaux challenges qui émergent dans son entreprise.

Mais, au travers de ce descriptif, ce que nous percevons, c’est la collaboration au quotidien du responsable pédagogique et du responsable de l’apprentissage, la transformation réciproque enfin installée de l’ESSEC et de l’apprentissage.

On ne peut qu’être frappé, lorsque l’on écoute Patrice Pourchet, tel un conteur, parler de l’évolution de sa discipline et faire de la mise en apprentissage du Mastère spécialisé Gestion des Achats Internationaux une date-clé, par la communauté de destin des Achats et de l’apprentissage.

Achats et apprentissage ont considérablement évolué et ont toujours les plus grandes difficultés à être reconnus, chacun dans leur domaine. La simple présentation du bouleversement qu’a enregistré le programme des Achats qui tournait, il y a 20 ans, autour de la gestion des stocks et de celle des approvisionnements, devrait pourtant convaincre que les Achats sont devenus une véritable fonction du management. Aujourd’hui, ce programme se divise entre le management stratégique et la place qu’y occupent les Achats, les méthodes et les outils des Achats dans différents secteurs, et le développement personnel. Et l’on prend d’autant plus la mesure du bouleversement quand Patrice Pourchet précise qu’en 1973, la part des Achats dans la valeur ajoutée d’une voiture était de 13% et qu’elle est maintenant de 85%.

Il faut voir Patrice Pourchet nous expliquer que pour être un bon acheteur aujourd’hui, pour bien exercer ce métier complexe, il faut avoir du recul sur l’entreprise et du recul sur soi. Il faut l’imaginer à la manoeuvre avec ses étudiants et ses apprentis pour leur démontrer l’importance de la culture générale s’ils veulent prendre contact avec un fournisseur n’importe où dans le monde, comprendre cet interlocuteur et le convaincre de la compatibilité des stratégies. Sans parler de la fantaisie qui libère la créativité. Quand Patrice Pourchet donne de l’envergure, du volume, du panache à la personnalité de l’acheteur, comment ne pas penser à l’apprenti ?

Comme l’apprentissage avec le CFA, les Achats ont progressivement constitué un Pôle d’expertise qui est devenu, en 2004, un Observatoire conçu avec Microsoft, Bearing Point et Novamétrie. Dans l’un ou l’autre de ces lieux, c’est toujours de la part prise aujourd’hui (ou à prendre demain) dans l’innovation, la recherche ou l’international qu’il est question. Comme si Achats et apprentissage partageaient une même ambition.

Alors, bien sûr, Patrice Pourchet est intarissable quand il parle de ses apprentis et surtout de la légitimité que leur donne le dispositif, l’alternance, la durée, la possibilité de suivre un cycle entier sur le terrain des Achats. Il a perçu le prix de la garantie de l’accompagnement dans la progression de l’apprenti et celui de la garantie de ressources bien formées pour l’entreprise. La soi disant lourdeur de l’apprentissage est enfin comprise comme la force de sa structure.

Directeur des relations sociales de L’OREAL depuis 1985, Jean-Marie Ladurée est en charge, au sein de la DG Ressources Humaines, de tout ce que cette entreprise considère comme collectif en France et à l’étranger, c’est à dire ce qui concerne les relations et les négociations avec les représentants du personnel, ainsi que les questions de retraite et de prévoyance, sans oublier les actions en matière d’insertion et d’apprentissage.

Pour Jean-Marie Ladurée, la grande date dans le développement de l’apprentissage chez L’OREAL est 1993. A cette époque, le chômage des jeunes était devenu insupportable pour la société française et L’OREAL décida d’accueillir une centaine d’apprentis. Diverses entités du Groupe s’emparèrent de cette décision, 140 contrats d’apprentissage furent signés en une seule année et la nécessité de créer un Pôle de coordination de l’apprentissage s’imposa afin de faciliter, coordonner et donner de la cohérence à ce qui désormais était initié sur le terrain.

En moins de quinze ans, cette entreprise a accueilli 2 250 apprentis et embauché définitivement 30% de ceux qui surent s’imprégner de l’entreprise et obtenir leur diplôme. Il faut dire que la formule de l’apprentissage n’est utilisée que si elle correspond aux exigences de sélectivité de l’entreprise, qu’il s’agisse de la qualification ou du parcours académique. Pour s’en assurer, L’OREAL a innové en désignant des maîtres des métiers qui identifient les formations et les CFA qui préparent le mieux à leurs métiers et à leurs évolutions.

Un équilibre s’est ainsi établi autour de 3% des effectifs de L’OREAL en contrat d’apprentissage. Un équilibre « naturel » qui permet à Jean-Marie Ladurée de regarder avec sérénité les évolutions réglementaires qui se succèdent depuis 1993, même s’il voit bien qu’elles concourent au renchérissement de l’apprentissage.

Il exerce plutôt sa vigilance sur l’augmentation de l’offre de formation diversifiée qu’il appelle de ses voeux. En effet, avec ses niveaux de qualification élevés, L’OREAL a surtout besoin d’apprentis BAC+2 et au-delà, avec mention spéciale pour ceux du Groupe ESSEC ou de l’AGRO, qui connaîtraient des parcours européens ou internationaux. La création de cette offre constitue peut-être le grand enjeu des années à venir.

Le Groupe DANONE ne peut que susciter l’intérêt de tous ceux qui observent la vie des entreprises et, en premier lieu, des candidats à l’apprentissage dans l’enseignement supérieur. En effet, voilà un Groupe qui proclame que la performance économique ne suffira pas à sa survie, qu’il lui faut remplir sa mission de santé par la nutrition pour le plus grand nombre, créer des valeurs fortes et différentes, et tendre vers l’unique (uniqueness). Voilà un Groupe qui dit jouer avec les règles du capitalisme. Voilà un cas d’école, ou dans notre contexte, un cas d’apprentissage.

Pour le DGRH de DANONE, Franck Mougin, ce qui revient, en fait, à créer du sens dans le travail est la condition indispensable, aujourd’hui, pour que les collaborateurs s’engagent. Franck Mougin pense que l’actionnaire comprend très bien ce discours, que celui-ci a désormais intégré qu’un collaborateur ne s’engage que s’il est en phase avec la culture et les valeurs de son entreprise, que s’il est fier d’appartenir à un groupe leader et que si son employeur lui assure le développement de ses compétences. Et un collaborateur qui s’engage, c’est quelqu’un qui est capable d’une performance d’exécution parfaite et qui aura envie de la transmettre.

Il n’est donc pas étonnant que cette philosophie ait rencontré l’apprentissage dès 1993. A cette date, Antoine Riboud demanda aux différents sites de son Groupe de recruter 2% de leurs effectifs en apprentissage. Depuis, une politique d’apprentissage a été élaborée, essentiellement au niveau des bassins d’emploi où DANONE a des usines, comme celle de Badoit. Des expériences de fond sont lancées, les besoins anticipés, les formations ajustées avec l’Education nationale, les apprentis, à qui DANONE a transmis nombre de ses savoir-faire, recrutés par les PME qui environnent le Groupe.

Les nouvelles réglementations de l’apprentissage ont légitimé cette action. Elle avait, par ailleurs, été régulièrement informée des différents modes de transmission qui existent de par le monde, lors de l’internationalisation extrêmement rapide d’un Groupe qui comprend actuellement 47 000 collaborateurs en Asie Pacifique…et 12 000 en France. La mission Lachmann conduit DANONE à conforter son action et à passer à 4% de ses effectifs en apprentissage, dans le cadre d’un développement qui va se faire à trois niveaux.

Celui des jeunes en difficulté car DANONE estime avoir son rôle à jouer en la matière, celui des BAC à BAC +2 qui constitue le gros de la troupe et, enfin, l’enseignement supérieur où DANONE regarde vers l’Université. Les candidats vont probablement être nombreux : il leur faudra faire preuve d’ouverture d’esprit, d’enthousiasme, de sens des responsabilités et d’humanisme. Les établissements d’enseignement auxquels ils appartiennent seraient bien inspirés de s’en préoccuper à l’heure où la qualité de l’apprentissage est un sujet majeur.

Ce n’est pas donné à tout le monde de faire son apprentissage dans un Groupe « révolutionnaire », désireux de contribuer à réduire pauvreté et malnutrition, concentré sur sa performance professionnelle et décidé à la transmettre.

Henri Lachmann l’a confié au Figaro en octobre 2005 : il a fait HEC par hasard et en a réussi le concours par chance. Sa véritable formation, il l’a trouvée chez Arthur Andersen au début des années 60; il l’a d’ailleurs complétée auprès du Président des Forges de Strasbourg, Raymond Winocour, qu’il présente comme un "autodidacte, un homme exceptionnel, rescapé d’Auschwitz".

A l’évidence, Henri Lachmann est l’homme de la situation, le grand patron le mieux placé pour promouvoir l’apprentissage dans les entreprises, grandes, petites ou publiques. A la façon d’un compagnon, à peine chargé par Jean-Louis Borloo d’une mission sur l’apprentissage, il a fait son tour de France, s’arrêtant entre autres au Rectorat d’Aix en Provence, pour que cesse le mépris qui frappe, du fait même des acteurs, ce mode de formation.

Dans l’entretien prémonitoire qu’il nous a accordé bien avant la crise des banlieues, il met en avant la responsabilité sociale de l’entreprise, sa capacité à former et à intégrer même dans les cas où elle ne pourra embaucher à la suite du contrat d’apprentissage.

Pour Henri Lachmann : "l’interne en médecine est un apprenti". La phrase claque, et l’on comprend que l’apprentissage dans l’enseignement supérieur est le seul événement d’ampleur survenu dans ce secteur. Le Président Directeur Général de Schneider Electric n’évoque pas les 500 000 apprentis espérés en France pour 2009, plutôt les 1 600 000 apprentis allemands actuels. Mais à la différence du gouvernement, il n’a pas de mots assez durs pour ce qu’il appelle le détournement de la taxe d’apprentissage qui prive le dispositif de son financement naturel.

PDG de MPS France, un cabinet de conseil en recrutement associé à un groupe d’origine finlandaise qui rayonne sur toute l’Europe, Christiane Scéo nous présente avec fierté une première mutation qui a porté une femme à la tête du MEDEF : "Laurence Parisot est issue de nos rangs". Ce qui signifie aussi, comme une seconde mutation, que l’élection de la nouvelle présidente signe la bascule de la société française dans le monde des services. Un monde du savoir et de la matière grise, où il n’y a pas de machines.

Pour parachever ces mutations et se donner les moyens de la politique qu’elle doit impérativement mettre en place afin de disposer de collaborateurs formés à ses métiers, « ce qui n’a pas de prix », la Fédération SYNTEC, créée en 1991, a décidé, à la faveur de la réforme de la collecte de la taxe d’apprentissage, de devenir elle même collecteur avec : la Fédération SYNTEC taxe d’apprentissage. Et là encore, en ce lieu stratégique, c’est une femme, Christiane Scéo qui a été appelée.

Mais que signifie devenir collecteur ? Collecter, c’est d’abord signer une convention très réglementée avec le Ministère de l’Education nationale, c’est ensuite assurer une communication en direction des entreprises adhérentes pour qu’elles versent leur taxe et c’est enfin conduire une politique de partenariats avec des établissements d’enseignement choisis, écoles et CFA, dans le but de créer les conditions favorables à la formation des futurs collaborateurs dont la branche aura besoin.

En résumé, Christiane Scéo pilote, cette année, la collecte de 30 millions d’euros de taxe pour faire connaître des métiers qui se situent à Bac + 5, développer une politique sociale et concevoir une politique de formation. Avec ses partenaires éducatifs, elle doit résoudre la question majeure de l’alternance, car la règle de l’apprentissage n’a pas encore pu complètement être conciliée avec le rythme spécifique des entreprises de conseil, qui ne connaissent comme interruption que la fin de la mission.

C’est avant tout une histoire de transmission de l’apprentissage. Après avoir obtenu son diplôme de SUPELEC, Serge Lhoste intégra l’ESSEC en 1996 afin d’y effectuer un parcours en apprentissage. Il voulait suivre des cours et découvrir les fonctions auxquelles ils permettent d’accéder, et dont il pressentait l’importance pour sa carrière, tout en fonctionnant comme apprenti consultant chez ARTHUR ANDERSEN.

Ce premier ensemble de choix au sein de l’ESSEC en déclencha un second car, dès qu’il eut son diplôme en poche, Serge Lhoste décida de poser sa candidature chez ROLAND BERGER : il était satisfait de son expérience dans le Conseil, mais voulait travailler en relation avec les directions générales. Atteint du virus de l’entrepreneuriat, il tenta un temps sa chance avant de revenir chez ROLAND BERGER puisque décidément, comme le fait remarquer Laurent Bibard, rien n’est irréversible. A l’automne 2006, Serge Lhoste contribua au recrutement, chez ROLAND BERGER, de deux apprentis ESSEC qui étaient passés par les classes préparatoires.

Ce projet, l’introduction de l’apprentissage dans un cabinet de stratégie, Serge Lhoste l’a porté avec la DRH du Groupe, Béatrice Thiolat, et tous deux ont accepté de partager les réflexions que ces recrutements récents leur inspirent. Pour eux, avant tout, ROLAND BERGER, c’est un style, une aventure humaine où il s’agit d’accompagner une croissance très significative, de bien intégrer les nouveaux consultants et de s’assurer de leurs perspectives. Au fil des échanges, tous deux réalisent que, finalement, ce qu’ils font n’est pas si éloigné de ce que fait l’ESSEC : l’enjeu, c’est bien le développement des talents. L’apprentissage, un moyen d’y arriver ensemble.

Là encore, une spécialisation de l’apprenti, à travers son choix de cours, est jugée prématurée. Bien entendu, que les apprentis ROLAND BERGER suivent des cours de stratégie à l’ESSEC, personne ne va s’y opposer. Puisqu’il s’agit des fondamentaux du métier. Par contre, qu’ils acquièrent des connaissances sur les dimensions opérationnelles de l’entreprise (logistique…), voilà qui leur est chaudement recommandé.

Sur le terrain, ce sera la même chose. De tous les centres de compétences qu’ouvre ROLAND BERGER, dans l’Aéronautique, l’Automobile, les Télécoms, les Médias…il n’y en aura pas un auquel ils seront affectés. Non, ils vont aller de projet en projet, dans des centres de compétences différents. L’idée étant de construire une valeur ajoutée grâce à la largeur de l’expérience acquise durant ce début de carrière : être exposés à plusieurs centres de compétences, éprouver le mode projet, apprendre à communiquer et à animer des réunions, se doter de méthodes de travail, de façons d’aller chercher des données et de les utiliser…

Et surtout, il faudra être performants après s’être intégrés dans les équipes. Dans le cadre d’évaluation permanente des cabinets de Conseil, Serge Lhoste et Béatrice Thiolat seront attentifs à confronter leur système à celui de l’ESSEC. Ils attendent beaucoup des rencontres avec les professeurs tuteurs car, l’apprentissage, ils veulent le pérenniser. Et si les apprentis sont heureux, ils aimeraient bien les recruter.

Dès que l’on considère le titre de Benjamin Blavier qui associe responsabilité et innovation sociale, on pense à l’organisation constatée chez SCHNEIDER ELECTRIC, où le développement durable conjugue le rapport de l’entreprise à son environnement en termes écologiques avec une approche sociétale.

Un souci de l’humain qui va se décliner en termes de diversité et d’égalité des chances, de mission handicap, de relations encouragées avec le monde associatif, et bien entendu d’intégration des jeunes au moyen du passeport d’ingénieur Télécom (destiné à 145 jeunes issus de zones urbaines sensibles et coachés par 100 cadres de SFR) et de contrats en alternance, apprentissage et professionnalisation.

Pourquoi une telle réflexion et de telles actions dans le cadre d’un véritable positionnement social ? La réponse de Benjamin Blavier est précise et remarquablement argumentée. SFR est une jeune entreprise d’une quinzaine d’années, une start up dont le succès éblouissant, 8 000 collaborateurs pour 8, 6 milliards de chiffre d’affaires annuel, n’a pas laissé à l’entreprise qui est derrière le temps de s’installer dans le paysage industriel français en y faisant connaître ses valeurs et ses métiers. La mission de Benjamin Blavier est donc de faire bouger les choses, d’être mobile dans sa tête afin de multiplier les façons de dire qui nous sommes et comment nous voulons travailler dans l’entreprise SFR. Derrière la marque commerciale, innover socialement et en faire un axe de différenciation fort.

De façon cohérente à cette perspective historique, à cette dimension de start up ayant sa tour à La Défense, les valeurs de SFR sont l’engagement professionnel, la capacité à travailler transversalement, la capacité à se remettre en cause, notamment aujourd’hui alors que l’entreprise est confrontée à une nouvelle évolution, le fournisseur de solutions de téléphonie mobile étant appelé à devenir un nouveau média. Ces valeurs définissent, en creux, des profils de Bac + 5 et ne cessent de séduire les étudiants en stage ou en apprentissage.

Car SFR a décidé de partager son approche de l’alternance : les jeunes chargés de clientèle dans les centres d’appel sont accueillis en contrats de professionnalisation et les jeunes de niveau Bac + 5 issus des écoles cibles de l’entreprise en apprentissage. Et là, Benjamin Blavier laisse entrevoir combien l’apprentissage dans l’enseignement supérieur est radicalement différent de " l’apprentissage d’intégration " et gagnerait à être mieux connu. On pourrait évoquer l’extraordinaire dispositif pédagogique qu’il constitue, mais ce serait déjà une autre histoire.

Président engagé dans son entreprise, dans le mouvement patronal et dans son ancienne école, Christian Balmes est une figure de référence pour les apprentis d’aujourd’hui.

Partenaire de l’apprentissage à l’ESSEC ou à la prestigieuse école des Pétroles et Moteurs, le Président de SHELL France plaide pour une formule qui offre à l’élève l’opportunité unique de découvrir en profondeur une entreprise. Cette expérience initiale se révèle inestimable pour conduire sa carrière dans un environnement qui ne garantit plus les emplois à vie et qui impose aux cadres de s’adapter toujours plus rapidement à de nouvelles structures.

Christian Balmes articule la formation par l’apprentissage à la formation interne de leaders chez SHELL en martelant qu’à l’avenir, la différence ne se fera pas sur la compétence mais sur la performance.

Depuis une quinzaine d’années, Jean-François Benon dirige le Comité d’expansion économique du Val d’Oise (le CEEVO), une structure de droit privé, financée à 80% par le Conseil général. Sa passion, c’est le territoire et la qualité de vie qu’on peut y instaurer, et il a bien voulu, à partir de son action sur son périmètre de prédilection, nous la communiquer au moyen d’une clarté et d’une précision d’expression extraordinaires.

Sa mission principale est de faire en sorte que les emplois créés sur le Val d’Oise, et nous avons affaire à un des départements français les plus dynamiques en matière de création d’emplois, soient occupés par des habitants du Val d’Oise. Avec sa vision un peu « localiste », Jean-François Benon n’a pas de mal à nous convaincre qu’il vit au rythme de ses concitoyens, qu’il a le souci de leur rendre les lieux de travail accessibles et surtout qu’il s’active énormément pour qu’ils disposent des qualifications nécessaires.

Car qu’est ce qui attire les entreprises sur un territoire ? Outre les terrains, les locaux, les infrastructures, l’environnement en général, la réponse est, bien entendu, les forces vives, les hommes et les femmes formés comme il convient. A la tête de son organisme qui rassemble des passionnés du développement économique, Jean-François Benon a su créer les conditions du dialogue entre chefs d’entreprise et universitaires pour que soient ouverts, en conformité avec des besoins exprimés par des entreprises spécialisées, une licence professionnelle Instrumentations par l’Université de Cergy Pontoise ou un BTS de techniciens biologistes par un lycée de Franconville. Et ce sont les entreprises qui sont ainsi à l’origine de formations professionnalisantes dans l’enseignement supérieur, dont elles garantissent la pérennité en y recrutant leurs collaborateurs.

La contribution du CEEVO au dynamisme de l’enseignement supérieur ne s’arrête pas à ces ouvertures. Au travers de son apport de technicité au Carrefour enseignement supérieur entreprises (le CESE 95), il participe aussi à la constitution d’un de ces Pôles de Recherche Enseignement Supérieur destinés à donner une meilleure visibilité internationale à l’enseignement supérieur français.

Mais c’est surtout quand il parle des Pôles de compétitivité, qui réunissent des grandes entreprises, des PME, des Universités, ainsi que des Centres de recherche publics et privés, et du « danger » qu’il y eut à ce que le Val d’Oise n’y soit pas représenté que l’on mesure la capacité à mobiliser de Jean-François Benon. Le plateau de Saclay doit s’en souvenir, car voici que le Val d’Oise sera présent dans deux des six Pôles mondiaux de compétitivité et dans deux des quinze Pôles à vocation mondiale.

Ces Pôles représentent des projets, des évolutions, des financements, des emplois, mais aussi une augmentation significative de la capacité d’attraction du Val d’Oise pour ces entreprises américaines, japonaises, anglaises ou allemandes qui, tous les ans, viennent conforter la stratégie gagnante du CEEVO et de ses partenaires.

Dans le sillage de l’apprentissage dans lequel il voit un moyen privilégié de démocratiser l’accès à l’enseignement supérieur, Thierry Sibieude, vice-président du Conseil général du Val d’Oise et professeur à l’ESSEC, a lancé, dans le cadre de la Chaire d’entrepreneuriat social qu’il dirige et qui reste une exception dans les grandes écoles de gestion, un programme qui s’est retrouvé récemment sous les feux de l’actualité : le programme "Pourquoi pas moi ?". Une grande école, pourquoi pas pour moi, qui suis bon à l’école, qui ai envie de réussir et ai des origines modestes ?

Avec pudeur, Thierry Sibieude présente les raisons professionnelles et personnelles qui l’ont conduit à s’investir à l’articulation de la chose publique et de sa délégation à des acteurs privés. Il analyse sans détour la crise des banlieues sur le territoire contrasté qui environne l’ESSEC, notamment l’Est du département où, les classes moyennes ayant disparu, restent les classes aisées et ces jeunes qui se laissent aller au désespoir. Il fait référence à la Wharton à Philadelphie, à son rôle dans son environnement, dans un pays où se pense autrement le partage des responsabilités entre le public et le privé.

Evoquant la stratégie internationale de l’ESSEC, Thierry Sibieude a ce trait : "une bonne stratégie internationale doit avoir un très fort ancrage territorial". Et l’on comprend alors la fonction de "Pourquoi pas moi ?" dans le développement de l’ESSEC. Car comment mieux s’ancrer dans Cergy qu’en travaillant, sur une longue durée, avec les lycées environnants, en concevant un programme d’acculturation pour les meilleurs de ces lycéens à partir de la seconde et en les faisant tutorer par des étudiants de l’ESSEC ?

Il y a là une leçon de stratégie, que ce soit avec "Pourquoi pas moi ?" ou avec l’apprentissage : c’est ancré dans la durée et dans le contexte français, ça ne touche pas au concours, c’est soutenu par des entreprises françaises en majorité et par les pouvoirs publics locaux ou nationaux, et ça finira par être un atout à l’international.

Ancienne conseillère d’orientation et directrice de CIO, Christiane Demontes fait désormais de la politique à temps plein. Après avoir débuté comme conseillère régionale en 1992, elle est devenue, après les élections de 2004, vice-présidente du conseil régional en charge des formations professionnelles et de l’apprentissage, dans une région qui représente environ un dixième des apprentis français.

Dans un domaine où l’Etat s’est récemment montré très actif, ce qui a pu inquiéter dans un premier temps, Christiane Demontes insiste sur la possibilité qu’elle a expérimentée de travailler en bonne intelligence avec ce dernier, au-delà des confrontations des majorités politiques. Ensemble, l’Etat et la Région Rhône Alpes sont parvenus à identifier des axes de progrès, financés à parité, 20 millions d’euros chacun, chaque année pendant cinq ans, qui devraient permettre de passer de 32 000 apprentis en 2004 à 50 000 en 2010.

Le Contrat d’Objectifs et de Moyens de cette région contient donc une visée quantitative, mais également une visée qualitative : diffuser la culture de l’apprentissage dans les grandes entreprises, s’attacher à la cohérence du projet du jeune et du besoin de l’entreprise pour faire baisser les taux de ruptures (qui peuvent aller jusqu’à 30% des contrats signés), améliorer la qualité de la vie scolaire à l’intérieur des CFA et attirer les jeunes filles vers l’apprentissage.

C’est donc le rôle d’interface du Conseil régional que défend Christiane Demontes, interface entre l’Université et les entreprises, entre les Missions locales et les entreprises, entre ceux qui disent « l’apprentissage n’est pas fait pour moi » et ceux qui répondent « ils n’y arriveront pas ». La difficulté majeure restant l’adéquation des formations et des emplois, adéquation qui doit être favorisée par une politique incitative dans le cadre du Plan régional pour l’emploi.

Ce rôle peut conduire la région à rééquilibrer un développement de l’apprentissage qui se fait tout seul dans les niveaux les plus élevés. Dans ce but, tout le spectre de l’apprentissage est mobilisé par Christiane Demontes, qui n’oublie pas que, dans sa région, 15 000 jeunes quittent, chaque année, le système scolaire sans le moindre diplôme. Si elle écarte d’emblée l’apprentissage junior, elle veut soutenir en revanche un apprentissage qui s’adresse aux jeunes des missions locales et aux étudiants en début de cursus universitaire.

Elle souhaiterait bien entendu davantage de transparence sur les questions de financement et rencontre les collecteurs de la taxe pour en savoir plus sur les techniques de reversements. Là encore, sa fonction d’intermédiation pourrait être des plus utiles.

Le plaidoyer de Alain Rousset pour la décentralisation se nourrit d’un chiffre spectaculaire : celle qu’il appelle, sans doute avec raison, la collectivité d’avenir, fonctionne avec un budget qui représente 5% de la feuille des impôts locaux des Français. C’est dire si l’Etat poursuit à travers les dotations de ses propres « centres » locaux (départements…) une drôle de décentralisation.

Ayant mis en lumière cet aspect fondamental de la situation des Régions, Alain Rousset demande à l’Etat de reconnaître les Régions comme de véritables partenaires avec lesquels il partagerait les compétences. Dans l’attente, Alain Rousset observe cet Etat qui ne peut accepter un ordre des choses où il ne serait pas à la fois éditeur de normes, responsable de la mise en oeuvre et en charge du contrôle.

Pourtant, Alain Rousset est loin de dénier tout rôle à l’Etat. Il voudrait bien plutôt que celui-ci se concentre sur l’édiction des normes et qu’il garantisse une véritable homogénéisation dans le pays. Dans le langage des Régions et de la taxe d’apprentissage, le Président de l’ARF se soucie essentiellement de la péréquation qui permettrait d’estomper des disparités régionales qui sont la conséquence du contraste saisissant entre les paysages économiques français selon les Régions.

Quant aux Régions, Alain Rousset rappelle qu’elles ont fait le pari de l’intelligence en participant tant à l’équipement des établissements d’enseignement qu’à la carte des formations, aux contrats de plan ou au développement de l’apprentissage. Dans la sienne, avec 16 000 apprentis, la progression sera de 4% des effectifs cette année. Alain Rousset argumente pour la confrontation des modes de formation et il aura une oreille attentive pour la nouvelle direction de Bordeaux Ecole de Management au cas où elle ferait, après tant d’autres, le choix de l’apprentissage.

Laurent Bibard se montre très offensif dans l’exposition de sa politique générale. Contre le portrait de la mondialisation en nouvelle version du chaos, contre le pessimisme ambiant des adultes, contre la catastrophe éducative qui guette, Laurent Bibard affirme vouloir former des étudiants aptes au "bonheur". A travers une offre suffisante de contenus, mais aussi d’occasions de délibération, le directeur de l’ESSEC MBA veut préparer des étudiants capables de choisir « la bonne heure », de saisir l’occasion pendant leur scolarité et tout au long de leur vie.

Autant dire que Laurent Bibard a mis le verbe "choisir" au coeur de sa philosophie et de sa politique. Il rappelle d’ailleurs le choix de l’ESSEC, ou plutôt les choix cumulatifs qu’a faits l’institution, ces quinze dernières années, avec l’apprentissage, puis avec la mise du Programme Grande Ecole sous le label MBA, le tout aboutissant à la création du MBA intégré. A partir de ces prises de décisions et de risques qui fondent son action, Laurent Bibard déploie ses priorités : l’international, l’expérience professionnelle, la responsabilité de l’étudiant et son accompagnement vers la liberté, les humanités et l’excellence.

Et c’est toute une pédagogie de l’alternance que propose Laurent Bibard : une pédagogie issue du balancement insistant de l’acquisition de connaissances vers l’expérience professionnelle et vice versa, de l’enrichissement réciproque, avec mention spéciale pour l’approfondissement spécifique que permet l’apprentissage car il est le seul à s’inscrire, à ce point, dans la durée. Mais c’est une pédagogie à laquelle il apporte sa touche singulière, sa marque propre en replaçant l’apprentissage dans le contexte des humanités sous leurs formes les plus actuelles : les "business ethics", le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises.

Et là, force est de reconnaître que Laurent Bibard retourne définitivement les vieux arguments contre l’apprentissage qui spécialiserait trop tôt et provoquerait des orientations irréversibles. Tout simplement parce qu’il ne relie pas l’apprentissage à l’acquisition de compétences dures. Le caractère décisif de l’apprentissage est, pour lui, dans l’occasion de découvrir une organisation de l’intérieur, de la connaître dans le détail, et d’y acquérir au quotidien des compétences de type "soft skills". Et comme il sait la difficulté des décisions en périodes d’incertitude, Laurent Bibard ne néglige pas la possibilité de réversibilité, même si lucidement il note qu’elle a un coût. De fait, le directeur de l’ESSEC MBA cherche en permanence, dans ses propos, à éclairer les choix de ses étudiants.

Défendant la thèse d’un apprentissage qui n’enferme pas, d’un apprentissage qui bénéficie de l’attention actuelle du corps professoral pour les « fondements moraux de la responsabilité » qui requiert l’interdisciplinarité, Laurent Bibard appelle de ses voeux une situation d’apprentissage à l’heure de la mondialisation, invitant les entreprises à rouvrir leur champ d’interrogation pour concevoir ensemble des missions et des dispositifs qui réconcilient la performance immédiate et la création de sens… pour un développement durable de l’apprentissage des hauts potentiels.

Comment le titulaire d’un BTS en hôtellerie restauration, effectué sans alternance et obtenu à Strasbourg, s’est il retrouvé sur la « planète IMHI » ? Comment est-il devenu apprenti du prestigieux Institut International de Management Hôtelier de l’ESSEC, et comment a t-il été à même de suivre un cursus entièrement dispensé en anglais ? Comment, après un apprentissage dans le Conseil, a t-il eu l’idée, avec un de ses camarades, d’inventer une offre de conseil dans un secteur qui n’en connaissait pas, l’hôtellerie restauration ? C’est cette création d’entreprise qui vient de loin que Xavier Barbaux a bien voulu nous relater, avec sa sympathie et son enthousiasme communicatifs.

Xavier Barbaux a fait confiance à l’IMHI avant même d’y entrer. Dès les premiers contacts, il a accepté le principe de partir un an aux Etats Unis en milieu professionnel, lui qui ne désirait alors qu’une chose : poursuivre ses études. Et le voici à Sun Valley, créant un room service et orchestrant la réouverture d’un restaurant. Puis, la mort dans l’âme, rentrant en France pour vivre l’alternance au quotidien après deux expériences de temps plein, l’une dans les études et l’autre en entreprise.

« L’IMHI l’appelait », et surtout des anciens de cet Institut, devenus « partners » chez ACCENTURE, l’attendaient pour encadrer des missions…qui n’avaient, en apparence, aucun rapport avec la restauration. La première consista à créer un outil de suivi de la qualité des services internes d’ACCENTURE, la seconde l’amena à créer un portail intranet, qui fut plus tard revendu à certains des clients de ce cabinet conseil. Xavier Barbaux tenait sa méthode : il importerait, dans le secteur de la restauration, des métiers et des pratiques qui n’y avaient pas cours. Ce serait sa valeur ajoutée.

Après cet apprentissage " exotique ", Xavier Barbaux rejoignit la filière entrepreneuriat du Groupe ESSEC où il sut convaincre le " patron ", Hamid Bouchikhi, de la valeur et de la pertinence de son projet. A nouveau encadré par des seniors du Groupe, Xavier Barbaux, avec son camarade Stéphane Cordier, parvint à définir " son " métier, celui de SALT § PEPPER, l’innovation en hôtellerie restauration. L’ENSAM les accueillit alors dans ses locaux, le temps de l’incubation.

Laissons Xavier Barbaux présenter lui même ses premières réalisations et l’avenir de sa jeune entreprise. Auparavant, prenons encore le temps de déguster une trajectoire d’une très grande originalité qui met en évidence la remarquable intégration de l’apprentissage dans le Groupe ESSEC et la possibilité de construction de parcours totalement inattendus qu’offre une telle réussite.

Il n’est pas facile, pour chacun d’entre nous, de dire quelle est sa différence. En apparence, celle de Jérôme Adam est d’être devenu aveugle à l’âge de 15 ans, à la suite de l’opération d’une tumeur au cerveau. En réalité, la différence de Jérôme Adam pourrait bien être sa volonté de faire du handicap le moteur de ses entreprises, dont le projet est toujours de faire du handicap une source d’innovations utiles à tous.

Dès les premières pages de son livre, Jérôme, trente ans aujourd’hui, remet, si l’on peut dire, son handicap à sa place et c’est sans aucun doute une leçon fondamentale. Il rapporte l’exclamation d’un de ses professeurs tandis qu’il désespérait de ne pas trouver des personnes prêtes à l’accepter : « N’oublie pas qu’avant d’être aveugle, tu es Jérôme Adam. » Et Jérôme de poursuivre : « Il avait tout compris. Le handicap doit être réduit à une difficulté, mais en aucun cas, il ne saurait être un élément identitaire. Pour moi le handicap passe au second plan, après mon identité et ma position de chef d’entreprise ».

Dans l’entretien qu’il nous a accordé, Jérôme Adam revient volontiers sur cette position de chef d’entreprise. Cherchant à définir le personnage de l’entrepreneur, il en arrive à cette formule : « un amoureux qui a la patience de tenir ». C’est donc une histoire d’amour qu’il nous raconte, celle qu’il connut, pendant 4 ans, avec Visual Friendly, l’entreprise qu’il créa en 2000 pour fournir à ceux qui le souhaitaient un logiciel leur facilitant l’accès aux sites Web.

Jérôme Adam aura tenu autant que possible à la tête de cet éditeur de logiciel, face aux entreprises qui cherchent la solution idéale et ne lui laissent pas sa chance de développer un premier état de sa solution, face à la R§D qui « crame » ses levées de fonds, même celle faite auprès des gens de son entourage et qu’il appelle « love money », et enfin face à la loi qui tarde à imposer aux établissements publics une accessibilité de leur site.

Quand on voit Jérôme analyser avec autant d’acuité cette aventure, on pourrait craindre qu’elle l’ait découragé et qu’il se soit retiré à Sciences Po, où il donne des cours sur l’entrepreneuriat et la vie en entreprise. Ce serait mal connaître notre amoureux qui s’est relancé par le Conseil et qui créera une nouvelle entreprise, dès qu’il faudra fabriquer ce plan de métro électronique qu’il a en tête. Le nom de son cabinet de Conseil? Easylife Conseil. La vie facile enfin accessible !

Le colloque s’ouvre par une intervention du Directeur général du Groupe ESSEC, Pierre Tapie, qui donne une singulière profondeur historique à l’apprentissage en l’inscrivant dans une querelle ancienne, située en ce début du XIXème siècle, qui vit la naissance des grandes écoles. A cette époque déjà, pour faire face à l’évolution des sciences et des techniques, il fut décidé de créer des établissements où ne seraient plus séparées, comme c’était le cas à l’Université, l’expérience sensible et la connaissance abstraite. Façon, en ce jour anniversaire, de rassembler les grandes écoles, l’apprentissage et la croyance qu’il y a, à l’intérieur du réel, une place pour une construction de l’intelligence.

A sa suite, la Directrice de l’EPSCI, Martine Bronner, rappelle qu’en une dizaine d’années l’apprentissage a réussi à attirer 56% de l’effectif d’une promotion. Dix ans pour une école, un autre temps, une autre durée, qui a permis à l’EPSCI de dégager deux filières clairement identifiées : l’une qui offre le maximum de temps à l’étranger pour obtenir un double diplôme, l’autre qui offre le maximum de temps pour l’expérience professionnelle.

André Nikolaeff, l’artisan au quotidien de ce succès, nous donne, lui aussi, sa perception des dix ans écoulés. Il retient que les métiers ont changé ; dans une école orientée vers l’international, la mondialisation a renvoyé l’export au back office, et les apprentis ont relevé le challenge de l’apparition de la finance et de la logistique internationales.

Avec son acuité de mémorialiste de l’apprentissage à l’ESSEC, le Directeur du CFA, Alain Bernard, revient sur la régulation interne que le Groupe a su réaliser, en une douzaine d’années, pour intégrer l’apprentissage. Il remercie les professeurs qui ont su ne pas résister trop longtemps…Mais surtout, il réserve une flèche terrible à cette concurrence qui n’a pas pu adopter l’apprentissage car elle ne bénéficie pas des atouts culturels de l’ESSEC.

Pour rester dans cette veine culturelle qui sied si bien à l’apprentissage, il n’y a plus qu’à assister au dialogue entre l’apprenti et celui qui mérite, comme le mentionnait Pierre Tapie, le beau nom de maître d’apprentissage. Enfin viennent ces expériences professionnelles d’apprentis, enrichies par des voyages, et qui se finissent en décision de création d’entreprise.

L’école de management international du Groupe ESSEC, qui recrute ses étudiants juste après le Bac, fête les dix ans d’un de ses parcours les mieux intégrés, les plus demandés et même les plus populaires : l’apprentissage.

Allant au coeur de la problématique de L’EPSCI, Martine Bronner expose sans détour la façon dont son école a accompagné la transformation considérable qu’ont connue, à l’heure de la globalisation, les notions d’international et de formation à l’international. Créée en 1975, L’EPSCI n’a cessé de renforcer son cursus en lui donnant pour socle des enseignements à la géopolitique, en multipliant les approches de la gestion à l’international et, puisqu’il s’agit d’une école de « praticiens », en combinant avec doigté les possibilités de l’expérience professionnelle avec celles de la découverte de l’international.

Ecole très sélective (3000 candidats pour 170 places), L’EPSCI se fait en quatre ans et deux cycles. Après le tronc commun qui ne néglige ni une solide formation linguistique (3 langues sont obligatoires), ni l’effectuation de stages, les étudiants font un choix important : soit la voie de l’apprentissage, soit le double diplôme, soit l’échange universitaire. Selon les promotions, 45 à 55% d’entre eux deviendront apprentis dans le cadre d’une alternance semestrielle : entreprise, université étrangère, entreprise et fin du cursus à L’EPSCI.

La force de l’apprentissage dans une école généraliste comme L’EPSCI s’appuie sur la qualité et la diversité de l’encadrement : accompagnement avant la signature du contrat au moyen de formations générales et de suivi individualisé (ce qui permet à 90% des candidats de signer un contrat), aménagement de la pédagogie pour accueillir des apprentis en pleine maturation à leur retour de périodes hors du campus et, enfin, aide au choix d’un 3ème cycle pour 50% des diplômés qui souhaitent s’engager dans un complément de formation en France ou à l’étranger.

Une telle réussite de l’intégration de l’apprentissage n’a pas été sans retour sur investissement. Et Martine Bronner de nous faire partager sa satisfaction de constater combien l’apprentissage a contribué à l’élargissement de la palette des métiers des EPSCI : des praticiens de plus en plus en confiance, de plus en plus ouverts à des métiers qui leur semblaient jusque là hors de portée, de plus en plus avertis des spécialisations qui leur en donneront définitivement l’accès.

Alexandre Koiransky vit son rêve américain où il assouvit sa soif de travail et de réussite. Mais, comment ce rêve est-il devenu réalité ? Le BAC en poche, la religion d’Alexandre était déjà faite : s’ouvrir sur le monde, éviter les classes préparatoires, et se retrouver au plus vite dans une école grande ouverte sur l’international et le concret. L’EPSCI proposait l’apprentissage ; ce serait donc la première étape vers une Amérique où Alexandre avait, précédemment, pris la précaution d’effectuer deux excursions.

Enfant des Arcs, il saisit l’opportunité de partir passer deux ans chez Rossignol, aux Etats Unis, dans la filiale Est. Mais pour expliquer à l’entreprise ce qu’est l’apprentissage à l’international, rien ne vaut un bon accompagnateur, surtout s’il parle anglais, André Nikolaeff ferait parfaitement l’affaire. Et voici Alexandre à Burlington, Vermont qui intègre une force de distribution de 60 Américains, va de station en station et réalise ses premières ventes d’accessoires de ski. Le terrain, il n’y a que ça de vrai !

Il a même la chance d’être présent aux Jeux Olympiques de Salt Lake City pour découvrir que l’Amérique est le berceau du travail et de l’organisation. Il rejoint ensuite les bureaux de Rossignol, mais trier des papiers, ce n’est pas pour lui. Ce qui compte pour lui, c’est l’impact de l’apprentissage, savoir enfin ce que l’on veut faire, être fixé sur un métier. Pour Alexandre, ce sera la vente, une discipline avec laquelle la France a un problème culturel.

C’est justement cette différence culturelle qui l’intéresse et dont il traite dans son mémoire. Après l’EPSCI, il continue sa préparation en intégrant un 3ème cycle à l’EM Lyon. Il veut se retrouver dans une petite équipe à l’étranger. Quand Rossignol lui propose un emploi à l’export en Europe, il lui préfère l’offre d’une petite structure française, les Cognac Ferrand, qui le renvoie en Amérique, à Chicago cette fois.

Avec un peu de chance, le voici rapidement responsable des Ventes et du Marketing dans 14 Etats. Il encadre des Français dont la crédibilité est instantanée auprès des Américains. Il peut alors méditer sur les différences entre le management à la française, émotionnel et méthodique, et le management à l’américaine, pragmatique et rémunérateur. Il envisage même, si les chiffres continuent de progresser, de prendre un apprenti. Ce sera un EPSCI bien sûr. A t-il déjà pensé à ce qu’il lui fera faire ? Oui, du terrain. Et il éclate de rire !

Après avoir inscrit l’apprentissage dans l’architecture ESSEC, contribué à la diffusion de cette formule dans le Groupe et participé à la transformation de la grande école en MBA, Alain Bernard propose un nouveau paradigme pour l’apprentissage et ouvre de nouveaux chantiers.

Se tournant vers la communauté de l’apprentissage dans l’enseignement supérieur, le Directeur du CFA de l’ESSEC l’invite à partager ses expériences sur le site Ouvertures.org et à entrer dans un processus de capitalisation.

Dans un entretien avec Ouvertures.org, Pierre Tapie exprime sa détermination à faire reconnaître la radicale nouveauté du modèle de management que le Groupe ESSEC développe afin de relever le défi de la mondialisation.

Le Directeur Général du Groupe ESSEC n’oublie pas l’apprentissage dans l’élaboration de ce modèle et rappelle son rôle dans la transformation de la grande école en MBA intégré. Il plaide, aujourd’hui, pour une internationalisation du dispositif qui parachèverait son ouverture à l’enseignement supérieur.

Et formule lui-même la question qui fonde son action : « Vu la vitesse à laquelle le monde bouge aujourd’hui, dans quelle mesure voulons-nous ou ne voulons nous pas nous appuyer sur nos forces pour saisir les opportunités qui s’offrent à nous ? ».

Il faut imaginer Christian Dapilly, jeune chef de projet RH, débarquant à Jouy le Moutier dans le Val d’Oise, il y a déjà 13 ans, avec la mission de lancer, pour un satellite de la Générale des Eaux, la CGEA dirigée par Henri Proglio, un CFA Institut de l’environnement urbain en fonction de ce credo : "chez nous l’alternance ce sera de l’apprentissage, cela représentera 2% de nos effectifs, tous ceux qui réussiront leurs examens (98% aujourd’hui) seront embauchés en CDI, nous y consacrerons l’ensemble de nos fonds fiscalisés et parafiscalisés et au-delà".

Il faut prendre en considération l’aventure politique qu’il nous raconte au moment où les entreprises françaises vont se voir confrontées à l’obligation d’enrôler des pourcentages d’apprentis significatifs dans leurs effectifs et à une augmentation de leur taxe d’apprentissage, qui passera de 0,5% à 0,6% en cas de non atteinte de ces seuils.

C’est l’aventure d’un management qui s’engage, qui mobilise autour de projets ambitieux dont les noms sont "développement durable", "environnement", "métiers à fort impact social", et qui fédère tous les acteurs de l’apprentissage (Education nationale, monde consulaire, organisations professionnelles) pour créer une filière de formation complète, et ainsi prendre ses responsabilités en tant que leader mondial dans son domaine.

Car la métamorphose du CFA initial en marque Campus VEOLIA environnement a accompagné le développement d’un Groupe qui représente aujourd’hui 25 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 270 000 collaborateurs dans le monde. Un accompagnement qu’il faut entendre au sens fort du terme, la politique de formation patiemment élaborée ayant rendu possible la mise en oeuvre de la stratégie : par le développement des compétences des collaborateurs dans des métiers où les évolutions des réglementations, des technologies et de la gestion des risques contraignent à inventer en permanence; par la consolidation d’une culture d’entreprise qui ne néglige pas le besoin de reconnaissance, de fierté et de sens du drapeau VEOLIA des opérateurs qui réalisent l’activité sur le terrain de la ville; et enfin par l’utilisation commerciale de cette politique de formation comme une sorte de garantie de qualité pour des clients qui sont souvent des élus.

Il faut surtout entendre Christian Dapilly quand il se montre favorable à une politique volontariste en matière d’apprentissage. Mais il sait qu’il faudra du temps pour que les entreprises honorent les engagements pris récemment en faveur de l’apprentissage. Il souligne la nécessaire modification des comportements et des pratiques. Il met l’accent sur la valorisation des maîtres d’apprentissage, l’attention aux relations CFA – entreprise, l’intégration de l’apprenti comme vrai contributeur et non comme stagiaire…Autant de pistes à méditer pour les entreprises et pour les politiques.

En complément de sa fonction de directeur d’un CFA singulier, né à Poissy d’un partenariat entre la direction diocésaine de Versailles et la mission locale, Didier Guinaudie préside l’ARDRIF, une Association qui réunit environ 80 directeurs de CFA de l’Ile de France de tous niveaux et de toutes obédiences, appartenant aux Chambres ou aux Branches, et qui s’est progressivement imposée comme un véritable interlocuteur auprès des partenaires institutionnels régionaux. Au niveau national, l’ARDRIF est un des éléments de la FNADIR qui, elle, rassemble 400 directeurs de CFA.

Didier Guinaudie fait pour nous le point sur l’actualité de l’apprentissage. Il se montre favorable à une politique volontariste de développement à tous les niveaux, appréciant que soit passée la période où certains auraient volontiers déshabillé l’apprentissage dans l’enseignement supérieur pour offrir de nouveaux habits à l’apprentissage dit d’insertion. Mais aussi, au nom de ses collègues et en phase avec les entreprises, il réclame une pause dans les réformes et du temps pour mettre en oeuvre.

En novembre 2005, Didier Guinaudie a été un homme en colère quand les pouvoirs publics ont rapproché l’apprentissage de la violence urbaine, ruinant des années d’efforts de valorisation. Une fois la colère retombée, Didier Guinaudie revient sur l’apprentissage junior soulignant qu’existent déjà des passerelles dont la richesse est la souplesse et qui permettent à des jeunes de se reconstruire sous statut scolaire tout en préparant un projet professionnel. Avec ses collègues, il a obtenu de Gérard Larcher que rien de l’existant ne soit aboli même s’il faudra l’appeler différemment et accepter, dorénavant, l’apprentissage à 15 ans.

Comme Bertrand Duvallet nous a permis de mieux appréhender la façon dont les CFA des Chambres se structurent autour des certifications professionnelles, Gilbert Deunf, son alter ego dans le Val d’Oise, brosse la stratégie des Chambres pour donner à leurs CFA la visibilité nécessaire pour qui veut compter dans l’enseignement supérieur.

Gilbert Deunf replace, tout d’abord, le développement du Groupe ITIN ESCIA dans le cadre plus général de la CCI Versailles Yvelines qui est le leader, parmi les Chambres, en matière de développement de l’apprentissage avec 14 établissements qui préparent 5000 apprentis à 120 métiers. De fait, le Groupe ITIN ESCIA est en pleine fusion de deux établissements de tailles équivalentes, chacun accueillant 500 apprentis, l’ITIN dans les métiers de l’informatique, des réseaux et des télécommunications, l’ESCIA dans les métiers de la gestion, de la comptabilité et du management. Avant 2010, cette fusion sera achevée et l’ensemble s’installera sur un campus de plus de 1000 apprentis, ce qui constitue, aux yeux de Gilbert Deunf, la taille minimum pour être visible aujourd’hui, en Europe, dans l’enseignement supérieur.

Tout en détaillant son développement qui s’appuie sur des diplômes d’état comme les diplômes du domaine de la comptabilité, les titres certifiés et les diplômes universitaires, Gilbert Deunf dresse, à notre intention, la cartographie des relations de la CCI Versailles Yvelines avec trois universités : Paris VI, l’université de Cergy Pontoise et celle de Saint Quentin en Yvelines. Dans le contexte actuel d’expansion de l’apprentissage, ces relations sont primordiales pour que les deux partenaires soient de véritables acteurs du système, le Groupe ITIN ESCIA accueillant déjà 200 apprentis universitaires et projetant de passer rapidement à 300.

Au-delà des licences professionnelles ou des Masters dont l’ingénierie en apprentissage a été conçue en commun, ce qui est intéressant c’est la partition qui a été écrite et la répartition des rôles qui en a découlé. Car loin d’être de simples structures juridiques, les CFA des Chambres sont des opérateurs à part entière qui complètent, dans le cadre des diplômes universitaires, l’enseignement professionnel en organisant certains modules, qui participent au recrutement des étudiants candidats à l’apprentissage et qui assurent les relations avec les entreprises. Il faut dire que cette action bénéficie de l’expérience pédagogique acquise, à l’ITIN, avec la pédagogie par projets et, à l’ESCIA, avec un accompagnement poussé des apprentis.

Ancien ESSEC qui a fait une première carrière dans l’industrie, Bertrand Duvallet, qui dirige aujourd’hui "la passerelle de compétences" qu’est SUP de V, a réussi la remarquable performance pédagogique de nous introduire à la question complexe des titres et des diplômes français. De façon utile, Bertrand Duvallet commence par nous rappeler la distinction entre les diplômes délivrés par le ministère de l’Education nationale, les titres homologués par une Commission issue d’autres ministères comme celui de l’Industrie ou du Travail, et les visas qui sont des titres reconnus par l’Education nationale. Mais il fait beaucoup plus en nous présentant cette distinction à l’heure de la loi de modernisation sociale et du LMD.

Et le cas d’école sur lequel s’appuie sa démonstration est bien entendu SUP de V. Bertrand Duvallet revient sur l’histoire du titre qui structure cet établissement, créé en 1990, pour former, directement par la voie de l’apprentissage, des responsables commerciaux au-delà du Bac + 2, en leur donnant une solide formation humaine et en insistant sur l’importance de la pratique de l’anglais. Après avoir connu un développement considérable, passant en 10 ans de 40 à 400 apprentis, SUP de V, qui marquait un peu le pas au début des années 2000 et perdait de la force de son positionnement du fait de l’apparition du LMD, saisit sa chance de reconstruire son titre avec l’appui du SAIA de Versailles et de la Commission nationale des certifications professionnelles.

Il faut voir Bertrand Duvallet, dans son bureau, au milieu des classeurs qui racontent l’histoire du travail titanesque de plus de deux ans auquel une équipe dédiée s’est consacrée pour construire le titre d’ingénieur d’affaires de niveau I RINA, de Responsable en Ingénierie et Négociation d’Affaires. SUP de V n’a rien renié de son positionnement initial mais s’est livrée, sur le terrain de ses entreprises partenaires, à une formidable analyse des activités des commerciaux afin de faire émerger les compétences à acquérir et les capacités à mobiliser.

De ce regard sur la réalité, de cette façon de repenser les fondamentaux pédagogiques, de cette remobilisation de l’ensemble de l’équipe autour de ce projet, une nouvelle école est née où l’enseignement de savoirs est abandonné au profit de l’apprentissage de compétences : prospection téléphonique, découverte de l’offre, suivi du client… Autant de compétences où s’imbriquent les savoirs classiques mais immergés dans des cas d’entreprise qui peuvent aussi bien avoir été apportés par l’apprenti.

A partir de ce titre, Bertrand Duvallet a tout réélaboré : les partenariats avec les Universités avec lesquelles il a décliné d’autres diplômes, la VAE et même la formation continue. Il a mis au point une matrice qui est au cÅ?ur de l’ingénierie actuelle de la formation professionnelle. Il peut rêver d’un campus que la CCIV ouvrirait sur les Yvelines.

Originalité majeure très révélatrice de la Business attitude de Schneider Electric, la direction du développement durable, qui traite classiquement des questions d’environnement de l’entreprise et d’avenir de la planète, englobe la responsabilité sociale de l’entreprise et notamment l’apprentissage.

En charge de tout le pôle développement durable chez Schneider Electric, Gilles Vermot Desroches est donc très bien placé pour nous préciser l’organisation de la mission conduite par Henri Lachmann en faveur du développement de l’apprentissage.

Cette mission, dont les premiers retentissements sont déjà largement perceptibles dans les entreprises du CAC 40 (ce dont nous nous ferons l’écho chez VEOLIA ou AIR France), est coordonnée, sous la présidence de Henri Lachmann, par un comité de pilotage qui réunit, entre autres, les directeurs de l’Institut de l’Entreprise et de l’Institut Montaigne, le Président de la Région Rhône Alpes où Schneider a ses racines, le patron d’ADECCO, des DRH de grandes entreprises, des acteurs de l’évaluation des politiques publiques…

En phase avec la volonté de son président d’obtenir des résultats, ce comité s’est doté d’une Charte qui engage ses signataires à prendre 20% d’apprentis supplémentaires, à communiquer sur leur politique d’apprentissage et à trouver des moyens de rediriger vers les PME les apprentis qu’elles attirent. Jamais l’apprentissage n’avait été porté par un tel élan communicatif.

Tout l’intérêt est de faire dialoguer cet entretien avec le précédent, celui avec Dominique Briolat. Tous deux sont partenaires dans l’ingénierie pédagogique de ce Mastère; ils se partagent l’enseignement : les réseaux pour l’un, le management pour l’autre. Mais c’est l’oeil neuf de René Joly, tant sur la variété des disciplines enseignées que sur les synergies entre les publics, qui apporte son supplément d’informations.

En effet, TELECOM Paris fait partie de ces grandes écoles publiques françaises, prestigieuses pour leur enseignement, leur recherche qui structure véritablement leur école, et le fait qu’elles sont écoles d’application de l’école Polytechnique. Mais plus que ses homologues des Mines ou de l’ENSTA, TELECOM Paris a connu la formidable évolution récente des Télécoms, les liens avec l’informatique…la répartition des systèmes. René Joly est donc très attentif à ces disciplines nouvelles qui, quoique venues avec la technologie, renforce la dimension humaine des services : la sécurisation, la sensibilisation aux problèmes juridiques, la gouvernance des systèmes ou leur urbanisation. C’est cette ouverture du Mastère, la variété du management, qui le retient.

Et, dans ce partenariat, où chacun est curieux de l’autre, la découverte, par René Joly, des vertus de l’apprentissage fait plaisir à voir et à entendre. Pour rien au monde il ne reviendrait en arrière. Il est intarissable sur l’interactivité entre les apprentis et les cadres expérimentés, la dynamique créée par la fraîcheur des uns et la maturité des autres, le partage d’expériences, ces "élèves" qui se retrouvent après le cours pour refaire le cours, ce tutorat interélèves. Il y a même des cadres expérimentés qui embauchent des apprentis en fin de parcours. Et si les grandes écoles d’ingénieurs étaient mûres pour l’apprentissage ?

Avec ironie et subtilité, Dominique Briolat nous propose, dans cet entretien, une fameuse leçon d’histoire d’ingénierie pédagogique. Donnant une profondeur de champ inattendue à son propos, il nous entraîne dans un fabuleux voyage pour nous expliquer les transformations des systèmes (d’information) qui traitent les recensements de population, depuis 3000 av JC et jusqu’à aujourd’hui, ou demain qui se dessine déjà.

Sur ce long itinéraire où l’ESSEC rencontra TELECOM Paris, Dominique Briolat fait apparaître nombre de jalons concernant les évolutions de la matière et du public : sa propre formation à une époque où les ordinateurs ne rentraient pas dans la pièce, son passage chez BULL, sa découverte du fait que le fossé entre les managers et les informaticiens devait être comblé, la création des Mastères spécialisés en 1986 par la Conférence des Grandes Ecoles, la possibilité nouvelle de former à l’ESSEC des étudiants Bac +5 à des systèmes informatiques centralisés, l’ouverture de ces Mastères à des publics de la formation continue, la répartition ou l’éclatement de ces systèmes et la nécessité de s’adjoindre les compétences de TELECOM Paris pour enseigner les réseaux, la montée en puissance de la complexité technologique et managériale, l’aventure enfin de la mixité des publics apprentis et cadres en formation continue.

C’est bien entendu cette dernière approche qui retiendra notre attention. Les compétences des jeunes (ou moins jeunes) professionnels sont intégrées à l’enseignement, l’interactivité entre publics hétérogènes est intense, les communautés électroniques sont utilisées, et le groupe se déplace à Stockholm ou ailleurs pour savoir comment les autres gèrent la participation des utilisateurs des systèmes. Avec pragmatisme, créativité ou respect.

Des focus groupes ? Des entretiens individuels ? Sans hésiter, ils ont pris sur leur temps, ils sont venus pour parler simplement de leur affection pour l’ESSEC, du choix qu’ils firent de l’apprentissage, et du début de carrière qui suivit et qui donne à certains un recul d’une dizaine d’années dans l’analyse de leur parcours dans le monde du travail.

Parmi leurs témoignages, nous avons placé celui de Jean Pierre Boisivon qui introduisit l’apprentissage à l’ESSEC. Cet ancien directeur général du Groupe revient sur les circonstances et les réactions qui entourèrent l’intégration de l’expérience professionnelle dans les cursus académiques dans le cadre d’un contrat de travail.

Il rappelle le goût de l’innovation qui caractérise l’ESSEC, mais resitue l’adoption de l’apprentissage dans le prolongement de l’internat de médecine. De fait, ses propos reposent la question des résistances à l’apprentissage dans l’enseignement supérieur : qui a intérêt à ramener sans cesse l’image de l’apprentissage dans l’enseignement supérieur aux formations à la coiffure plutôt qu’à la spécificité de l’internat ?

A la façon de ces internes en médecine qui faisaient également de la philosophie, on appréciera la volonté de certains ESSEC d’acquérir une formation totale sur le corps et sur l’esprit, sur la théorie et sur la pratique. Tout au moins, une formation décentrée par rapport à la seule théorie… Leurs témoignages et leurs échanges éclairent remarquablement les exigences des citoyens d’aujourd’hui : oui à la flexibilité mais avec un désir d’éthique ; non « à la loyauté à géométrie variable des employeurs ».

Comme les stages qui s’allongent pour lui ressembler, l’apprentissage allie la théorie à la pratique, mais surtout il propose un supplément d’aventure, l’inscription immédiate dans la vie réelle de l’entreprise, la découverte au quotidien, comme le disait Bourdieu, de tout ce qui n’est pas contractuel dans un contrat. En somme, l’apprentissage protégé de la dissymétrie des rapports humains.

L’entretien que nous a accordé Laurent Hénart est essentiel pour comprendre à quel point la problématique de l’apprentissage est un observatoire, un laboratoire ou un modèle réduit de nos préoccupations politiques les plus actuelles.

L’apprentissage se situe tout d’abord, en France, au carrefour de la loi de cohésion sociale et de celle d’orientation de l’école. En tant que voie de formation encouragée à tous les niveaux, il enregistre le choc qu’est depuis les années 80 la question de l’enseignement de masse dans les Universités, loin d’une époque où l’Université préparait quelques cadres de haut niveau et des écoles doctorales. L’apprentissage contribue également à l’accès au premier emploi quand le chômage des jeunes touche aujourd’hui 20% d’entre eux.

L’apprentissage renvoie ensuite le reflet de l’évolution de l’organisation des institutions en Europe. L’entretien avec Laurent Hénart montre bien combien il est difficile pour l’Etat, pris entre l’Europe et les Régions, de laisser la main aux Régions en matière d’apprentissage et de convaincre la Migration de ne plus freiner la dimension européenne. Les réponses récentes de Patrick Weil aux sollicitations de la grande presse, à propos de la question des quotas, ont fait écho à notre entretien avec Pierre Tapie, qui abordait avec précaution la question des étrangers dans l’enseignement supérieur français par le biais de l’apprentissage.

L’objectif affiché de Laurent Hénart est de produire un dispositif d’apprentissage de grande qualité ; il le fait en recherchant transparence des financements et modernisation pédagogique. Les élections régionales d’un côté, le référendum de l’autre ont plongé sa réforme, portée désormais par Monsieur Borloo, dans des circonstances radicalement nouvelles.

Dans un entretien particulièrement vivant, Bernard de Montmorillon retrace pour Ouvertures.org :

- la création de Dauphine en 1968 à une époque où l’Université française ignorait le management,

- son projet conçu en relation avec les milieux professionnels et centré sur les sciences de l’organisation et de la décision, notamment en mathématiques (point fort de Dauphine souvent occulté), et sur une pluridisciplinarité maîtrisée,

- et enfin son ultime métamorphose en Université de Technologie en Sciences des organisations et de la décision.

Il est difficile de ne pas rapprocher Paris Dauphine et l’ESSEC qui jouent la carte de l’innovation et de l’originalité dans leurs Conférences respectives, et il est passionnant de voir Messieurs de Montmorillon et Tapie, chacun à sa façon, l’un ayant l’Université de Chicago et l’autre Harvard dans sa ligne de mire, à la recherche permanente de marges de manÅ?uvre, d’autonomie et de cohérence stratégique.

A Dauphine, le Président le dit, l’apprentissage n’est pas le mode pédagogique dominant. Mais voici qu’une Fondation va être lancée pour structurer les partenariats avec les entreprises et qu’une réflexion pour devenir CFA est en cours ; ce qui laisse à penser que l’apprentissage a un bel avenir à Dauphine, à côté de la recherche bien sûr, et en vue d’un rayonnement international que le Président associe, tout naturellement, à sa fonction de service public !

Directeur des programmes MBA du Groupe ESSEC, Nicolas Mottis fête, avec Ouvertures.org, le deuxième anniversaire de la création du pôle MBA qui a lancé la mise en phase de l’organisation avec la stratégie MBA du Groupe.

Nicolas Mottis décrit précisément la constitution de ce pôle qui rassemble l’entité issue de la transformation de la grande école en MBA, les MBA sectoriels et l’Executive MBA déjà existants. Il montre également comment ce pôle révolutionne le déploiement international de l’ESSEC, désormais à la recherche d’accords déterminants avec des partenaires choisis dans son portefeuille mondial afin de disposer, pour son développement, de points d’appui très forts dans chacune des zones stratégiques pour le business.

Cette stratégie MBA forcément internationale, inséparable de l’apprentissage et de l’impact sur les caractères de l’expérience professionnelle intégrée aux parcours académiques, a inventé un nouvel élève de l’ESSEC qui passe pratiquement deux années en entreprise durant sa scolarité et qui attend, pour ce faire, que le Groupe lui propose des postes en entreprise ou des parcours professionnels internationaux encore inédits à ce jour.